神秘SHEIN,一个千亿美元公司复合式创新的故事

2022-07-11 16:47:15 一点财经 微信号 

6月22日,《财富》杂志公布了今年评选的“中国40位40岁以下的商界精英”,38岁的许仰天首次入围,但排名颇高,仅位于张一鸣之后。官网名单的一众真人头像里,只有许仰天那儿是活动logo的图片,下面写着介绍“SHEIN(希音)创始人兼首席执行官”。

许仰天,山东人,2008年创业至今,几乎没接受过任何媒体采访,网上也鲜有照片。他创办的SHEIN与之一脉相承,这家在疫情期间大火的跨境电商平台,国内报道很多但公开发声较少。

纵然许仰天和SHEIN刻意保持神秘,但显然,外界已经不允许SHEIN低调。

SHEIN,简单地用英文理解就是“SHE(她)”+“IN(流行的,时髦的)”,在为全球网友送去时髦商品的同时,这家如今总部位于中国南京的独角兽,也在商界流行起来。

中国制造如何渡过又一轮的全球产业转移浪潮?国内市场增长放缓的时候,如何寻新增量?疫情黑天鹅影响持续,怎么应对?在复杂的国际形势下,中国企业如何出海?在SHEIN身上,这四大焦虑或许有答案。

用魔法打败魔法

2016年前后,在各类服装展会或峰会上,在与中国服装企业接触的过程中,服装人们言必谈快时尚,所有人都在讨论该如何向ZARA、H&M、优衣库们学习。

那时,正是Zara、H&M、优衣库们跟随购物中心的步伐在中国快速扩张的高光时刻,2017、2018年,ZARA在中国门店数量达到巅峰,连续两年超过190家。一时之间,外界发出了疑问:“Zara为什么发展这么快?能不能学习Zara?”

“学我者生,似我者死。”Zara有底气说这句话。

在Zara的无数中国追随者中,拉夏贝尔(603157)最高时市值超过150亿元,拥有近万家门店。但显然,它没有学到精髓,今年4月,拉夏贝尔被爆出已经触及终止上市条件,基本确定退市。

同样是在2016年,在一众传统服装企业学习Zara的时候,有一股势力也加入了这场对Zara的学习-赶超竞赛中,并扬言“干掉Zara是目标”。说这句话的正是SHEIN,当时它刚完成由IDG和锦林领投的3亿元B轮融资,刚设立阿拉伯网站进军中东市场。

站在当时的视角,SHEIN的所谓目标多少有些碰瓷营销的意味,如许多的安卓品牌碰瓷苹果那样,不过无论是做人还是做企业,碰瓷不可怕,空有营销才可怕。站在2022年来看,SHEIN的这番操作当然不只是一次碰瓷,而是有着某种时代性和宿命感。

实际上,SHEIN喊出干掉ZARA的时候,这家快时尚巨头正身处泥沼之中。梳理其2010财年以来的业绩可以发现,2015年后的几年间,ZARA所属的Inditex集团业绩增速持续放缓,直到2019年开始恢复,但随后又因为疫情的影响而陷入负增长,直至2021年才复苏。

同其他服装品牌一样,Inditex集团的业绩增长靠的是新市场开拓,而随着线下市场开拓放缓,它的业绩增长自然也慢了下来——除非它找到其他的市场开拓路径。

事实上,这家快时尚巨头很早就开始探索电商,2012年时其已在全球23个国家和地区开展电商业务,但新业务的开拓以及新旧动力的转换需要时间,对Inditex来说,2017年线上业务才在财报中被直接与增长数据挂钩——电商营收增速超过40%,营收占比达到10%。

Inditex的电商探索“很早”,这是相对传统服装企业和海外服装品牌来说的,在它的电商业务成为动力的2017年,以“干掉ZARA”为口号的SHEIN已覆盖全球224个市场,规模再翻一番;在Inditex刚恢复又被疫情予以重击的时候,借电商、快递之便,SHEIN加速增长。

2018年3月,知名投行摩根大通开始唱衰快时尚行业,指出Inditex集团的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的现在,Inditex的股价仍处于历史低位,市值不到700亿欧元。

但不行的真的是快时尚吗?还是Inditex那样的快时尚?

答案显而易见,同样秉承快时尚玩法的SHEIN自2016年后多次获得资本认可,2022年4月份的F轮超10亿美元融资后,其估值已超过1000亿美元,远超过Inditex集团。

曾经,ZARA用快时尚打败了一众国内外服装品牌,如今,SHEIN再度挥舞着“快时尚”的旗帜,开始打败曾经的胜利者们。不行的从来不是快时尚,而是落后于时代的快时尚——Inditex集团曾反省称,要全面数字化,“让自己变得更快”。

用快打败快,用魔法打败魔法,SHEIN演绎的是一个学习-赶超-引领的故事。

做到更好的轻创新

商业模式创新有两种,一种是对原有商业模型的重构,也就是“重创新”;一种是对原有商业模型的优化,也就是“轻创新”。前一种,焦点企业和核心利益相关者所从事的活动环节、资源能力总集发生本质变化;后一种,对两者间的边界进行重新配置,比如定价、结算方式。

这两种创新的出现往往与行业所处的阶段有关,电商萌芽期,将线下商家搬到线上的淘宝、京东做的是“重创新”,在电商高度成熟时不向商家收取提点的是“轻创新”;智能手机出现做成应用生态的iPhone、安卓是“重创新”,目前一些厂商做的改进是“轻创新”。

全球范围而言,服装时尚产业都高度成熟,在传统模式上探索出“快时尚”的Zara是“重创新”,在它的基础上做改进的SHEIN是“轻创新”。

Zara的发展奥秘很简单,就是“快时尚”,其中有两个关键,一个是“快”,一个是“时尚”。每一个逛Zara门店的消费者,都可以从中感受到各种大牌设计的气息,超多的款式选择,合适的价格,快速的款式更新……成为许多人选择Zara的原因。

想打败Zara的SHEIN能做的唯有“更快”,“更时尚”。如果完全复制Zara,几乎没有打败它的可能,但如果用更先进的技术、更优势的产业,吸取Zara成功的精髓,或许可以。

幸运的是,SHEIN生在互联网高度发达、服装产业链高度成熟的中国——SHEIN在国外大火,离不开三个关键词,“快”、“时尚”、“低价”,这几乎都是由国内供应链和互联网优势先天带来的。

那么,SHEIN是如何学习Zara,又是如何超越Zara的?

1)更快更低价。

Zara是如何做到快的呢?

Inditex商业模式的特点是高度垂直整合,囊括了设计、生产、物流等时装产业的各环节。设计在西班牙本土,布料供应、印染、裁剪由集团掌控,制衣外包给周边的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司,这些公司生产出的产品汇集到物流中心,再从物流中心发往全球门店。

通常来说,服装品牌会将生产放在了成本更低的地方,比如耐克、阿迪。与之相比,Inditex的生产更为聚集,有数据显示,其商品约有一半在西班牙,葡萄牙和北非地区生产,外包给亚洲厂商的比例仅为30%。这样的布局让它的生产周期更快,整个过程可以实现快速反馈。

物流环节,Inditex的设计聚集又分散,欧洲店铺从配送中心收到订单到门店到货平均24小时。

SHEIN的商业模式与Zara类似,设计、生产均在广东番禺周边,在其位于广东番禺基地的“两小时圈”里,它覆盖了1000多家服装供应商,300多家核心供应商。这让它可以像Zara一样缩短生产周期,据官方数据,SHEIN的服装从打样到送到消费者手中只需20天。

番禺周边的服装工厂以中小企业为主,这迎合了SHEIN的“小单快反”模式:与Zara单个SKU下10万件以上,少数分缺货再补货的“大单小反”模式不同,“小单快反”指的是单个SKU下200件,通过多款式测试出爆款再加单的模式,对工厂产能要求相对较低。

“小单快反”的特点是快而准,“快”指的是每个SKU的平均生产周期短至7-10天,“准”指的是它能推出多至5万/年的SKU,覆盖更多市场需求,并从中找到爆款。

同时,番禺供应链还为SHEIN带来了成本优势。来自中信证券(600030)的数据显示,SHEIN的低端女装价格在2-15美元,“以一款女性上装为例,SHEIN售价仅7美元,Zara折扣后价格为12.99美元,售价差距达70%。”

在相似的模式下,中国强大的服装产业链优势给了SHEIN三大能力:比Zara更快,更准,更低价。

2)更时尚。

Zara的设计方式是“三位一体”,分别是设计师、市场专家、进货专家,其中设计师会穿梭于全球各种时装发布会或时尚场所。这种“三位一体”是纵向的,设计师负责采集时尚信息、手绘设计草图,三者组成的商务团队进行设计修改和完善,以及面料、颜色、售价要求。

Zara设计的精髓可以说是“学习”大牌,在时尚为全球大牌引领的当下,紧跟大牌的设计很大程度上就也追随了潮流。可以看到,Zara将时尚放在了对人、对其他品牌的依赖上,虽然大多数时候都能赶上时尚浪潮,但风险也很高。为此,它不得不推出大量SKU。

SHEIN的设计方式同样是“三位一体”,分别是与Zara类似的遍布全球的买手团队,自有设计团队以及供应商团队。此外,它还有一个技术团队,在对人、对其他品牌的依赖之外,还借助数据做流行预测。同时,依托“小单快反”的供应链模式,它的设计更多,量更大。

让SHEIN更快,更时尚的,除了番禺的服装产业链,还有它的数字化能力。与线下时代成长起来的Zara相比,SHEIN的互联网基因是它的先天优势,从用户需求了解到生产、设计,数据无不贯穿其中,比如数字化赋能下的柔性供应链和库存管理。

“SHEIN非常公平,一切以数据说话,你的产品数据好,就会有更多的订单”,一家与SHEIN合作的虎门服装工厂负责人表示——一直在国内单调的SHEIN去年在国内某问答社区平台开通了账号,更新内容大多与供应链招商相关。

这家在外人眼中以供应链取胜的电商平台,仍在筑基。

复合创新的胸襟

供应链是SHEIN成功的关键,但不是所有。从供应链的成功出发,有几个问题待解:供应链的数据来自哪里?撑起供应链的订单哪里来?流量如何获取?

除了前端的供应链支撑,SHEIN在用户端也下了大功夫——这些功夫不是SHEIN独创,而早已有案例,只是SHEIN将这些案例的成功之处融会贯通,最终形成了供应链、用户运营两手抓。

1)向兰亭集势学独立站。

库存是服装产业的难题,快时尚也逃不过。大量SKU的另一面是大量库存,买快时尚品牌的秘诀之一就是在每年季末去捡漏,为了处理库存Zara、HM们不得不大幅度降价。

作为快时尚的升级版,SHEIN如何解决库存难题?一方面是以“小单快反”的柔性供应链从生产端减量,一方面是以数字化了解用户,生产、推荐用户喜欢的衣服。无论是设计、生产还是产品推荐,都需要大量用户数据,那么这些数据从哪里来?

最早,中国商家出海依托的是亚马逊等,在别人的网站上,可以借流量,但没有自己的数据。“我借助第三方平台实现了较高的销量,但始终无法直接触达客户、了解用户的心思和反馈, 用以指导产品研发及运营。”有跨境电商从业者表示。

后来,兰亭集势们展现了另一种做法,那就是做独立站。兰亭集势成立于2007年,是最早一批做独立站的跨境电商企业。将国内生产的婚纱拿到网站上卖,在国外卖出跟国内数字一样的美元价格,此举鼓舞了无数外贸从业者。许仰天正是其中之一。

与兰亭集势、细刻曾采取站群模式不同,一开始SHEIN就意识到要做品牌,要做精品站。做独立站有独立站的难处,最大的问题就是流量从哪里来,战略上坚定的SHEIN在战术上很灵活,同样在亚马逊开店,同样的商品SHEIN比亚马逊便宜,借此将流量导向独立站。

SimilarWeb分析显示,2022年5月SHEIN的流量构成中,有37.30%来自“直接”,45.37%来自“搜索”。其中,直接流量指的是来自“收藏夹”和“地址栏”的流量。一位跨境电商创业者也曾尝试抓取Shein的数据,结果发现30%的流量为自有流量。

如今,经过多年发展,SHEIN已建立起了一座流量大坝,一座蓄水池,沉淀起大量的用户数据,实现从设计、生产到销售的全面数字化。在“直接”、“搜索”成为SHEIN主要流量来源,证明其品牌化初步完成,下一步要做的是品质化。

2)与时俱进的互联网营销。

要做独立站并不简单。“依托品牌在平台上的初期积累可以为独立站带来少部分自然流量,但之后必须思考如何通过灵活的营销手段和独特、精准的受众定位为品牌带来更多的用户积累。”从第三方平台转战独立站的跨境电商从业者表示。

SHEIN之所以能发展起来,除了前期从亚马逊导流,还有一直在做的互联网营销。

一开始,许仰天就很注重海外社交媒体的运营。一直在国内互联网上低调的许仰天,为数不多的公开照片中有一张是他发布于Facebook的学士服照片。2013 年 1 月,他在 Facebook 用英文写道,“我的公司发展迅速,我现在已经有超过 50 个员工了!”

许仰天此前在跨境外贸企业负责SEO的背景,先天让他重视流量获取和效率,也能随海外互联网发展形势的变化找到流量洼地,比如2011年,海外社交媒体刚刚起步时,许仰天成了Pinterest的首批用户。

兰亭集势、细刻这些早前的平台曾经的流量源头是谷歌,但等到SHEIN发展时,移动互联网以及社交平台的兴起让它将重点放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上,以平台广告、网红推广形成了第一波的流量积累。

如果为快时尚列一个公式,那么Zara=供应链(快速X SKU)X用户触达(门店),SHEIN=供应链(快速X SKU??X 低价)X 用户运营(自有流量X全网营销),数据贯穿始终。两者底层逻辑相似,但SHEIN在每一个要素上都做了创新,最终呈现出巨大差异。

当下的中国企业正面临多重发展焦虑,在芯片这些高精尖领域,创新方向相当明确,那就是技术突破,而服装这样的高度成熟产业,可创新空间相对较小,SHEIN这样创新堆叠的做法或许可以借鉴。

有管理专家曾提出一条适合中国企业的创新模式,即“复合创新”,包括创造性复合、响应式创新,指充分利用内外部一切资源取得阶段性竞争优势,强调聚焦、效率、速度、紧跟市场等。复合创新的关键词是学习、整合,与SHEIN的做法如出一辙。

SHEIN的成功是必然的,是时代性的,是中国制造红利、中国互联网人才红利、海外市场红利等交织的产物;SHEIN的成功也是偶然的,在于创始人和团队,在于找到一个方向,踩好每一步,最终这更好的每一步砌成一个通天台阶。

找到好的学习对象,一步一个脚印,包容的胸襟,踏实的态度一个都不能少。

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(责任编辑:李显杰 )
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