[领袖对话]詹纯新:中国装备业在危机中缩短与发达国家差距

2009年05月21日17:12  来源:

  和讯消息 2009年5月,中联重科董事长詹纯新做客和讯网“领袖对话”第40期节目,与网友交流中联重科的并购布局、装备制造业机遇,以及他个人的成功之道。以下为访谈实录。进入访谈间】【我要评论

  谈并购:两年前已在准备 去年只是集中签约5家企业

  和讯网:与精英分享商业智慧,与智者沟通人生体会。各位和讯网友大家好!欢迎收看今天的《领袖对话》。今天我们走进湖南长沙的中联重科集团,现在坐在我旁边的就是中联重科董事长詹纯新先生。请詹总和各位网友打声招呼。

  詹纯新:大家好!非常高兴有这个机会和大家来沟通。

  和讯网:在去年金融危机的时候,大家对中联重科的印象可能会相比以前进一步的加深,因为在一个全球性恐慌的时候,中联重科收购了意大利著名的CIFA公司,也使中联重科在国际化的布局当中更上了一层楼。

  我们想问一下詹总,去年我们公司进行了多次的收购和并购,比如像黄工、CIFA还有湖南本土的湖南车桥,还有华泰重工。我想问一下,我们的收购是出于什么方面考虑的,公司在未来的丰富产品结构方面有什么打算?

  詹纯新:公司在去年一共是五家并购,其中有一家在海外。这五家并购有的在一年前开始,有的两年前就开始准备,但是所有的并购签约完成都集中在了2008年,给大家的感觉是一个企业一下子并购了五家。

  和讯网:这并不是说在金融危机的时候趁着价格低而收购,而是说这是一个长期的战略。

  詹纯新:公司的发展战略就是围绕着主业,通过内延式的增长和外延式的扩张,使自己能够保持一个持续快速的增长。大家可以再追溯一下到2003年,我们并购了三家企业,对这三家企业进行了整合。在整合过程中,也就是2003-2007年花了三到五年时间,摸索出了一套对并购进来的企业怎么整合的办法。

  和讯网:能否给我们介绍一下这个整合办法具体的实施是怎么样的?

  詹纯新:2003年我们并购了三家企业,并且是比较平稳的并购。但是这三家企业进入到公司如何管理,如何让它不仅仅能够得到中联重科的资源,或者说得到中联重科管理上的一些经验,更重要的是要让它充满活力,充满活力的同时又不会失去约束和失去控制?我们花了三到五年的时间,摸索出了一个具有中联特色事业部制的管理办法。这个办法成熟之后,就像我在和有的记者朋友见面时说过的,我说我们现在练好能够带一个小孩的模式,这是一种办法,但是你能够掌握带十几个小孩的办法就可以带三十个、五十个,所以我们就在摸索办法和模式。

  和讯网:刚才您做了一个非常恰当的比喻,企业收购这些企业时就像带好一个小孩,这是第一个模式,今后会循着这个模式带好三十、五十个的小孩,但是第一个孩子还是您自己来带,您带第一个孩子的时候有什么样的感受?

  詹纯新:带第一个孩子的时候是创业,更多的让它充满活力、快速增长,甚至是一种创业精神在起着更重要的作用。当其他的成员进来以后,你会感觉到光这样不够了,比如在用人模式上,不会老是创业者,新来的成员中也有很多优秀的管理者,这时候要考虑把他们吸收进来。同时,这些经营单元的产品非常好,有很好的市场,在这些情况下要让这些单元充满活力。

  和讯网:刚才您说过在去年一下子收购了五家企业,其实并不是刻意一下子这样收购的,而是之前有这样的准备。

  詹纯新:确切地说公司的发展战略是内延式的增长和外延式的扩张,使它保持持续快速的增长,这是发展战略。第二,我们已经具备去管理更多经营单元的能力,能够让它进来以后配置一些资源,输出一些管理办法,使它能够迅速快速的增长。比如说在2003年我们收购了浦沅工程机械集团,收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍,也就是说,我们有让并购进来的企业能够快速增长的驾驭能力和经验,在这些经验和模式的基础之上,我们觉得现在有能力再去并购更多的企业,这时候我们就出现了并购。

  和讯网:您说的并购是一个方面,并购那么多的企业他们的类型是不大一样的。中联重科在打造产业链的方面有所计划吗?

  詹纯新:应该说并购企业产品种类都不一样,但是都属于装备制造业,具体说更多的是工程机械制造行业,来丰富我们的产品规格和品种。

  比如说去年并购的黄河工程机械集团是生产挖掘机的,中联在以前没有土方机械种类,并购它进来之后,黄工生产的推土机和挖掘机就变成了中联一个新的品种。比如说并购的华泰重工是生产港口机械和矿山机械的,中联原来没有,并购之后中联也有了这方面的产品。

【来源:和讯独家】 (责任编辑:卢亭)
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