我有话说
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好文我顶(（和讯编辑注：本文转载自2002年03月11日《环球时报》）
陶建幸，春兰(集团)公司董事局主席兼首席执行官，1953年出生，江苏丹徒人，毕业于南京大学计算数学系。1985年到泰州冷气机厂(春兰集团前身)任厂长，工厂年产值时值1000万元，2001年，春兰产值达到188亿元。1993年陶建幸荣获“全国五一劳动奖章”，1997年当选为第十五届中共中央候补委员。
在去春兰的路上，江苏泰州市区一个工厂门口“向陶建幸同志学习”的标语十分醒目。据陶建幸本人介绍，1999年江苏省政府曾号召全省向春兰学习，这种口号在当年遍地都是。政府希望把春兰从小做大的经验向全省推广。于是我们的谈话从春兰的经验开始。
记者：在你上任后的16年间，春兰产值翻了上千倍。春兰的经验是什么？
陶建幸：不断地调整。在市场外部环境不断变化的情况下，企业从适应到不适应又到适应，这个过程是不断地获得经验的过程。1985年我刚上任时，接手的是一个又小又穷的厂，我的作用是告诉大家我们可以做好。1995年以后，企业发展成了三四十个单位，这时的问题主要是解决多元化企业内部的统一运作。我们花了5年的时间解决企业内部经营、管理的体制创新问题，创新就是要让企业在新的形势下持续健康地发展，这也是为公司发展迈出的最重要一步。
记者：春兰从小到大的发展过程中一定碰到过不少困难。有没有什么困难让你退却过？
陶：迄今为止没有。没有什么困难让我觉得无能为力，包括很多人视为“洪水猛兽”的WTO。春兰跟踪WTO的时间很长，对它的要求和规则已有所了解。春兰的海外公司实际已经加入WTO了。
记者：比起其它家电企业来，春兰能始终稳健发展的原因是什么？
陶：对事情的看法不太躁。我在1990年就讲过，家电企业的利润会越来越薄。目前除了中国，世界上很难找到一个单纯的家电企业。因为家电企业销售额很难增长，而且产品单一、风险度高。家电产品在80年代是日本各大企业的主要经济支柱，90年代出现全面亏损。10年前一台彩电的价格和今天相差多少？没有企业能承受这样的打击。凡是投资门槛低、技术门槛低的产品最后都会陷入恶性竞争。
记者：春兰提出了建立“国际著名多元化公司”的目标。这个目标的具体含义是什么？
陶：企业只能说朝什么方向去发展，否则就是盲目的。国际化是个系统化的问题，不是出口增长100%企业就国际化了，单向的输出也不是国际化，必须是双向的在人才、技术和商品方面的交流。企业要做到国际化，首要条件就是领导人的素质问题，看领导层、科研团队、经营团队是否有面对挑战的能力和方案。国内把“世界500强”炒得很热，我不认为这代表什么。500强里的最大和最小也相差极大，进入500强的也并不代表就是国际化公司，中国一些垄断性行业的企业已经是500强了，所以，“国际化”、“多元化”、“著名”这些概念并不能用数字来说明，经济运行质量是最重要的。
记者：一把手的个人风格会给企业打上很深的烙印。春兰的很多做法：像这么多年没有用过一分银行贷款，宣传投入相当谨慎保守，不赚钱的事春兰不做等等，这些是不是您个人思想的体现？
陶：领导对企业的作用是“影响”和“不影响”。领导可能会在某段时间某些事情上有所影响，但企业都有其自身的发展规律，会超出个人的影响和作用。毕竟一个人的思想不可能永远正确，企业过分受个人影响就形成依附，这在管理上是危险的。春兰新管理体制的一个重要内容就是用更民主化的办法克服企业对个人的依附。增加管理制度的透明度。
记者：日本经济界考察团在1995年参观春兰后对春兰领导体制的印象是“一头狮子领着一群羊”。春兰的精神是执行、合作、创新，春兰是不是很强调员工的服从？
陶：很多国际企业对员工的要求首先就是忠诚。美国通用电气对员工提出的是“执行、快速、创造”。执行不是服从，它包括3个层面的意义：对公司的决定和制度要忠诚地执行、正确地执行、创造性地执行。我们提的“合作”不是指团结、友好，而是沟通、分工、求同存异。
记者：春兰在企业形象宣传上是否过于低调？
陶：我从来不认为企业应该低调。春兰低调是因为有参照物。相比有些宣传太过的企业，我们显得低调。我对我们新闻中心的原则要求是：宣传工作最多只能化妆，但你必须是你。做事先做人，不要管别人怎么张扬，我们要以诚信为本。
在与陶建幸两个多小时的谈话过程中，这位企业家的鲜明个性和极快的思维速度让人印象深刻。他曾对媒体公开讲，工作中有同事、同僚，但没有朋友。去年，陶建幸在美国通用电气呆了15天，与通用电气的高级管理层做了全面接触。他说通用电气的观念、构架等很多方面都和春兰一样，虽然通用电气大，春兰小；通用电气历史长，春兰时间短。在中国入世后，春兰和中国制造业一起在激烈的市场竞争中会茁壮成长，在不久的将来，一定能以强者的姿态屹立于世界市场。
谁说不会呢？
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