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葛顺奇:新36条或不能使民企发展壮大

2012-09-10 16:00:25 和讯网 

南开大学跨国公司研究中心主任葛顺奇
南开大学跨国公司研究中心主任葛顺奇(图片来源:和讯网)

  和讯网消息 2012年夏季达沃斯论坛9月11-13日在天津举行,和讯网9月10日在南开大学举办以“打开永久变革之门——请为民企临时工转正”为主题的沙龙活动,南开大学跨国公司研究中心主任葛顺奇表示,发展民企的政策第一个阶段没有任何的政策它发展起来了,第二个阶段出来了35条,结果政策没有达到预期效果,新的36条又推出了,又对原来更加细化,那么我们在质疑,新36条真能够使民营企业壮大和发展吗?

  以下为文字实录:

  主持人李犁:金老师还像原来那样风趣。刚才金老师也透露了很多他所经历的雷氏照明这个故事,这个故事确实有很多方面我们还不够了解,就像我们对黄光裕的案子很多方面我们也不够了解一样。

  下面我们请葛老师来讲一讲,因为葛老师在跨国研究中心也做过不少的案例研究,我们也想让他来谈一谈,您对于雷氏照明发展的这么一个形态,在您觉得,有哪些方面的问题?刚才金老师说是投资人不成熟,那么经理人完全正确吗?经理人就没错吗?在这个故事中,我们觉得好像大家都有错的方面,您是怎么理解的?

  葛顺奇:关于这个问题金老师从更高的角度更深的进行了分析,我觉得这个问题是一个很具体的问题,金老师做了阐述了。但是我在想,这个主题是民营企业的发展和国际化的问题。

  民营企业原来是没有的,现在发展起来了,而且在国家目前的经济发展中作用很强,贡献巨大。这是怎么发展起来的?而且在自发产生的过程中,你可以看看它的推动力,原因是什么?而且你追踪那些治理的结构,可能各种各样都会有,这是一个问题。后面的原因,我还没有总结,但是我现在分析,下一步企业开始成长起来了,真正的动力和空间是什么?2005年国家推出了36条,作用有限;现在又推出了新36条,在准入的领域,原来限制的,现在有一些打破的垄断,允许民营企业进入,过去仅仅是允许参股,现在完全可以独资控股了。而且到各个部门进行很强力的这种推进,内容细化,指标明确,部门复杂,都非常具体。我就在想,第一个阶段没有任何的政策它发展起来了,第二个阶段出来了35条,结果政策没有达到预期效果,新的36条又推出了,又对原来更加细化,那么我们在质疑,新36条真能够使民营企业壮大和发展吗?

  另外,我一直在比较,所有的参与者不管是民营企业、国有企业和外资企业,还有股份制企业,大家争来争去争的是一个存量,就是中国国内的市场和国内要素的配置利用,几乎没有多少走出去的。这样一来,过去如果中国的市场资源丰富,市场广阔,不断诞生新的需求之外,它让各类的企业,有竞争力没有竞争力的,适应和不适应的,均能够成长发展起来。但是当世界的环境和中国的环境都在变化的时候,大家真正发展的空间和增长的,就是去分割存量,立足于国内市场吗?大家在原来过去占有的资源,垄断的,民营企业说我要进入,金融市场政策不支持,负担很重,服务不配套,但是你会发现永远是一个空间的活动。如果这个成长空间过去很大,几乎可以容纳很多的参与人和企业类型,但是这个企业趋于饱和,各方面要素供给出现短缺以后,我们的出口在哪里?一定是国际化,就是说中国民营企业唯一的、更大的空间和舞台就是走向世界舞台,这就是本土企业跨国的成长。

  跨国成长中,民营企业目前整个对外投资存量大概有4200多亿,投资项目18000多个,这里面有国有企业,有民营企业,但是其中最主要60%的是有限责任公司,民营企业占8%也是参与者,这些参与者有小有大的,大的最典型就是华为、吉利、联想等等,但是你会发现遇到一个问题,中国民营企业竞争力最强的跨国公司,中国的跨国公司有一个半,一个就是华为,但是他们遇到一个问题,第一个问题就是主持人说的公司治理,一是他们全球140多个分支机构,怎么保证母公司和子公司之间的协调,既要保证母公司对全球100多个公司的控制和战略指导,同时也要保证子公司在东道国自身的灵活性,更恰当的适应当地的市场,这就是一个问题。如果这样还不行,因为现代企业的竞争变了,不仅仅是企业内部子公司的竞争,所以跨国公司的战略也在调整。过去的组织机构派出一个就是独立的单打独斗的子公司,叫做单一的市场导向和职能导向,后来实现简单的一体化,后来成为复合一体化,现在成为了网络,企业的竞争不仅仅是母公司对它的治理既保持宏观决策的整体统一,又保持子公司在当地的灵活性,同时更重要的要体现子公司之间的协调,过去是子公司和子公司不协调,现在要成为内部很平衡的一个协调,这是一种形态。

  另外,这种跨国公司的竞争不是单个企业的竞争,往往是很多配套企业、一群产业,这里面既有合作伙伴又有战略联盟,也有关联产业,这样形成一个产业群的竞争,这个产业本身具有活力,你怎么保持你和战略关联企业的合理的合作,这又是一个问题。所以,目前整个公司的治理结构,第一个是没有永恒不变的,不同的行业、不同的阶段、不同企业成长性质是变化的,但是总体概括起来它有多中心、单一的、联合的,但是未来是一个全球化的网络型的这种结构。所以,这种理论上早就探讨了,把跨国公司的结构分成了几种类型,这种类型也在探讨变化着。前几天我还接到了一个华为的来信,他们面临的东道国歧视政策的问题,战略问题,但是列为等问题,但列为第一的就是华为如何面对全球化的竞争建立全球治理结构的问题,这个没有一个标准的答案,但是这个过程我们还要把握。所以,都在变化中,这种变化一定要调整。任何一个企业,比如现在我们看到的百年老字号诺基亚、柯达、阿迪达斯和摩托罗拉,很多企业都在衰退,有些上升了。所以,500强当中每年名次的递进和退出大约有40-45家,有一些进去了,有一些退出了,你说他们没有战略吗?有。所以,这种组织架构的战略性是保证他们面向未来,这是公司很重要的一个方面,这中间有几种模式,不同的行业是不一样的,没有固定的答案,每个企业主要是在这几种答案中借鉴甚至创造出能够适应自己的最佳的公司治理结构。这就是我的观点。

 

(责任编辑:李昌 )
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