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达沃斯“本地跨国企业”分论坛文字实录

2013-09-13 13:33:35 和讯网 

  和讯网消息 2013年夏季达沃斯论坛于9月11日-13日在中国大连召开,本届达沃斯论坛主题为“创新:势在必行”。和讯网全程报道。“本地跨国企业”分论坛上今日举行。

  以下为部分文字实录:

  达沃斯“跨国企业如何平衡其全球发展目标和地方社会责任的关系?”论坛即将开始。

  主持人 Annie Koh:大家下午好!我们是非常重要的一小节,因为本地跨国企业是一个很好的话题,经过两天半的时间已经讨论了非常多的好的议题。这个小节我们有不太一样的嘉宾,可能有一些人不能参加,但是我们又加入了新的嘉宾,我想每个人对这个小节非常期待,让他们很快地进行发言。

  首先我想先介绍一下他们,大家如果有twitter推特的话,我们希望有一点帮助在社交媒体上。大家可以通过twitter或者邮件进行提问。关于本地的跨国企业是非常重要,通过两天半的讨论我们讨论了中国,中国走出国外,应该负什么样的责任等等,当然我们也听到了一些抱怨和挑战。跨国企业走出了国门,由于受到廉价劳动力的等原因,又退回来了。跨国企业越来越明白,如果能够进行一些平衡,把本地的需求和全球化的需求达到平衡。

  首先我们让嘉宾是怎么理解跨国企业,在政府的层面,在组织的层面,对于一个全球化的企业有什么样的期待和期望。

  可以说每一个在座的嘉宾从不同的角度来讲一讲。首先是罗德侠,科尔尼咨询公司合伙人兼名誉董事长。你对本地跨国企业有什么样的看法。

  罗德侠:我觉得要想成为一个成功的跨国企业,实际上越来越不同了。现在有很多不同的方面,实际上一个跨国企业必须做到三个主要的方面,作为一个成功的跨国企业,特别是在全球范围内来讲,必须要与本地社区保持友好关系。首先一点我们可以看到,这些公司应该首先注重价值创造,然后才是赚钱,能够提供良好的服务、产品,能够有良好的想法,能够进一步引导财富的产生。而不是简单追求利润。

  来自哥伦比亚的经济学家,他说我们在过去几十年花了太多的人力和时间来赚取财富。这与价值的创造是背道而驰的。可以说让我们越来越不具有创造性了。而且我们可以看到它已经成为一种破坏性的创造。可以说我们也不应该有这样的企业的行为。你提供什么样的价值,特别是在市场上为客户提供什么样的价值,这是很重要的一点。

  所有的信息表示,一旦客户给予了这样的信息,包括他们选择的时候,他们相信应该是购买具有负责任的企业提供的产品。我觉得非常的一点,做得好和做得更好。实际上在过去是不大可能的,如果你无法满足所有利益相关方是不可能做到的。

  另外,360度能够与市场进行紧密连接,包括社交网络的使用,我们知道在世界上哪些地方发生了什么。

  我们必须要能够追求价值,作为一个企业公民,如果你要是只为利益相关方,同样你也不可能做得更好。我们过去太过注重业务,只注重解决短期的问题。而且我们赚钱的循环往往太短了,我们应该看得太远。另外我们也受制于一些监管的环境,以后我们自己的偏好。因此我们应该看得更远。

  价值的创造充分的理解,更广泛的需求,以及为股东创造价值的一致。另外走出去的时候,能够有好的想法,我觉得这也是我们作为本地跨国企业应该具备的素质。

  主持人 Annie Koh:我非常好奇,你如何能够平衡这一点,因为你是一个美国公司。

  罗德侠:科尔尼60%是属于国外的业务,在45个国家有办公室。我们还是受制于所有国家的监管的环境。首先我们必须要有相关的原则同这些原则,必须是监管当局的要求是相符合的。

  09-13 12:20 主持人AnnieKoh:我们的下一位嘉宾,他是负责英国目前东亚区的业务,他曾经在麦肯锡工作过。他比我们更年轻。我们听了罗德侠讲了这么多,您觉得悦耳吗?你觉得公司的决策已经改变了吗?

  嘉宾2:我觉得越来越多的公司做到这一点,作为社会企业家十到二十年中我们有很多改变,而且科技改变了我们的生活。公民和客户期待大的企业更加本地化。实际上从英国的角度来讲,看到城市在出现。使本地跨国公司也是再次出现,比如说在战后一段时间,我们看到各个国家走在一起,也出现了地区主义,还有冷战的接触。

  通过互联网大家可以随时随地走出世界。我们在UK可以看到英国一个公司做了很多慈善事业。我也跟他进行了一个交谈,他说慈善事业代表了本地的一种利益,但是他们现在去了瑞士。这样我们就不能继续做慈善事业了。我们可以看到在欧洲税收也遇到一些问题,在一些国家是不是交税,或者在自己的国家或者自己的家乡是不是交税了,是不是造成一些本地的问题。因此也是让大家造成很多讨论,也可以是一种创新。一会儿我讲讲这只是给大举一个例子,在中国我们可以看到,他们建立了城市与城市的纽带。

  他们实际上不可能跟跨国公司那么紧,实际上我们可以看到公司的目的地他们希望走出去,可以说现在的目的地是越来越多了。

  主持人AnnieKoh:你觉得这个公司也需要与本地的政府形成公私合营的合作关系吗?

  嘉宾3:我觉得对于很多大小公司来讲,都是很好的机会,能够让他们与本地一、二线城市组成很好的合作关系。很多发达国家的城市也是这样。的确有很多机会,在历史与城市紧密结合在一起,比如说麦肯锡他们是从芝加哥走出来的,也是重新回到历史,重新回到战前,就和资本主义出生的时候一样。

  09-13 12:20 主持人AnnieKoh:我相信会有很多问题,一个企业要扩张就有一个商业计划。

  意利咖啡董事长安德鲁-意利,他这个企业也是一个GGC公司,也是一个增长公司。请他给我们谈谈意利的扩张计划是什么,面临的最大挑战是什么?

  安德鲁-意利:我觉得最重要的出发点,我们是一家全球化的公司,跨国公司的模式不一样,你在不同的国家做的事情不一样,更像是联邦主义的运作方式。当你是一个全球化公司,我们在世界上用的战略是非常一致的。给我们运作带来更多的复杂性,因为你适应本地的选择就比较有限。所以你就需要采取一追特殊的模式。保持你在世界各地的市场营销的核心是一样,但是同时你要有一些因地制宜的做法留在这个市场,这是你每天需要思考的问题。

  09-13 12:29 另外一个我需要关注的问题,这个世界非常大。我们现在在140个国家开展业务。我祖父的梦想是想给世界上提供最好的咖啡,而这个世界那么大,140个国家还不是整个国家,世界大约200个国家。所以怎么进入这个市场呢?所以我们决定自己走出去。

  对于战略的市场,主要是二线的市场,我们去寻找伙伴,有一些股票交换,相互持股的计划。还有一些地方,我们也会有一些长期的合作伙伴关系,或者专属的关系。但是总的来说战略一致性是非常重要的,我们的商业模式在各地是一样的,在此基础上我们还要把文化输出,因为我们卖浓缩咖啡是非常传统的意大利的制作咖啡的方式。如果你去找最正宗的制作方式,你就得去意大利。

  可能中国人会问,为什么我们要以意大利的方式去喝咖啡呢?传统的制作工艺需要非常正宗的原材料,我们建立了一个咖啡大学,它有三个部门,一个是负责种植的,提高咖啡种植的质量,我们会和种植户共同合作。 第二个部分就是咖啡贸易。把这些最正宗的咖啡送到客户的手中。第三个部分是消费者,我们要为自己的产品开发需求,现在这个咖啡大学完全嵌入到我们的业务之中。

  我们有一些课程,包括咖啡的种植,可能会有半天的讲解。还会有一些非常复杂的硕士学位,包括咖啡的有关技术科学,我们也和剑桥、圣保罗大学有交换项目,每年大概有20名年轻学生来做交流。

  在中国我们有两家在上海、在北京有办事处。大概每年3万人参加咖啡大学的课程。这是复杂性的一部分。还有一个问题你怎么去控制技术的复杂性。怎么去控制品质。并不是非常容易使得你的产品质量保持一致的。所以我们的酿造,我们的配置是自己的技术。所以这个技能或者工艺都是非常独特的,不是大众化的。

  另外要进行产品的开发,对于某一些市场,针对市场需求开发专门的产品。但是我们的商业模式是保持不变的。

  主持人AnnieKoh:我再问一个简单的问题,怎么确保你的价值链和意利家族的价值观是一致的。由人力资源开发的咖啡过程怎么尊重人力资源?

  安德鲁-意利:这涉及到价值观,我们有两个价值,它更向硬币的两面。一个是对卓越的追求,对于美和极致的热爱,第二个就是道德。通过透明、可持续发展,以及利益相关方的参与可以实现长期的价值,这些价值多非常重要。实际上它体现在我们工作方方面面。

  我们的团队在这些方面同时发挥作用,不管是我们的员工还是客户、伙伴,都把这两个方面的价值纳入到工作中去。一般是我们最好的合作伙伴能够做到这一点。所以这是一个文化的核心。

  主持人AnnieKoh:谢谢安德鲁·意利。我想问一下,下一位嘉宾他是阿拉区的区域总监,总部是在曼谷。大家讲到人力资源是最重要的因素,不管是做B2B还是做B2C的企业,你们对跨国企业以及对亚太区的工作满意吗?

  嘉宾4:作为一个跨国公司在全球首先要生存下去,必须要创造利润,但是另外一个方面,他们的员工自己要养家糊口,他们有自己的梦想,这些想法也都是非常合理的。所以你就看到了企业和员工的目标之间的不一致性。我们做的一个研究在泰国我们选取了两万渔民,其中70%是强制劳动的。另外在柬埔寨也看到了类似的现象。

  在4月份,在某一个地方出现了建筑物的倒塌,我们失去了一些劳动力,这些人大部分是从农村来的年轻人。他们家里面拿到的赔偿金都非常非常少。我们看亚洲其他地方,像柬埔寨、泰国,他们的每天的工资大概就是几十美元。在这样的一些行业,像渔业还有其他的一些行业在不断萎缩,所以企业希望能够降低成本。所以一个解决方案可能就是外包,而不是自己做投资。比如说中国从外包中受益很多。但是外包它不仅是一个人力资源的输出,还涉及到技能的出口。比如说我们来看孟加拉国。孟加拉国大概有1.5亿人口靠近印度的边境。

  在这个国家有一个海港,他们能够进行内陆的产品和服务的运输。对于投资者来说,对于这样一个市场来说,是有很多投资机会。因为孟加拉的人口如此巨大,那个地区基础设施也比较成熟。它也可以成为一个生产中心,因为劳动力的成本非常低,而且有熟练工。但是会发现很多来的投资者,他们的商业计划也就是一年的时间,很多人一年以后就不想在这儿做了。

  当然了企业需要去管理自己的风险组合,他看到一些风险可能就离开了。我也看到哪些人的生活状况,我和他们也聊过,有一些情况是非常糟的。包括在渔业有员工以及员工的家庭,在新兴市场你会看到这些人总是价值链的一部分,可能孟加拉就占到这个价值链140亿美元的价值机会有很多。

  美国的市场、欧洲的市场有客户。这个时间他们就在想了是不是他们造出来的产品。他们是不是真的去在乎这个产品是不是在孟加拉生产出来的,还是说他会不会在乎一个有品牌的产品,应该来自于更高端的地方。另外这个涉及到利益相关方,有工会、分销企业,然后再是欧洲、欧美的消费市场。人们之间并没有非常好的信息交流,因为这个价值链非常长,所以在信息传输过程中,信息就扭曲了。所以在第一线的工人他们的生活条件可能是非常差的。再到另外一段完全不了解这边的情况。这不是一个简单的你要尊重人权的问题,工人总要生存下去吧。你要外包就外包,你有什么问题你自己不用管。

  当然涉及到市场的潜力,如何让供应商看到这一点,看到未来的潜力呢?我觉得最终的市场将会出现在全球的供应链上和价值链。因此跨国企业他们有很好的实验,他们创造了就业机会,而且是对相关国家带来了财富。但是对于价值链的管理,有不同的利益者的追求,在发达国家的消费者以及在供应链最低端的工人的工作条件这是需要考虑的。

  我只是想给大家一个大的背景,我们在讲什么样的问题,讲到责任是什么样的情况。以及他们全球的雄心,以及他们的承担的责任。

  主持人AnnieKoh:下面我有请最后个发言人,他想来谈谈文化。

  嘉宾5:我想讲讲文化,因为在座的嘉宾可以看到,越来越多的跨国企业它的主题就是文化。一周里我们听到很多不同方面的意见,包括特别有才华的人才。参加每一个小节大家讨论的问题实际上都是创新。可以说每一个对话都是讲到文化。我讲到的不是一个特殊的技术,不是互联网的link in,我觉得每个人越来越多讲文化,对于任何企业或者跨国企业来讲,他们也是走出国门。他们吸收更多的新的员工,我觉得文化或者是企业文化,或者说组织文化实际上非常重要。这个将会把所有人团结在一起。包括不同的国籍的人。的确它能够包含一切,可以说公司的文化必须具有意义,一边为创新,以及创造力和增长创造环境。

  因此每个人都在讲文化,但是它又是非常有意思的,非常虚的概念。因为不是一刀切,没有一种一刀切的文化能适应所有的公司,而且每一个公司应该有自己的企业文化。而且能够团结在自己企业文化的周围,也包含了人们的价值观,他们有什么样的原则,包括一些实实在在的需求,包括市场的情况,客户的需求如何运作,取得成功。

  它实际上是一种虚实的结合。的确是非常虚,但是再一个虚实变化的世界里很难预测。但是我们也坚信,实际上人们他们是比较一样的。而且他们需要,不管你有什么样的背景,都需要接受挑战,应该得到承认,应该得到奖励。他们也希望成为一个成功的团队,为他们的工作感到自豪,而且他们的工作也是伟大事业中一部分。

  当然对于一个企业来讲,特别是一个跨国企业来讲,他们有不同的背景。最重要的一个工作也就是领导力,这个企业的领导力就是要能够来支持大家企业文化,包括支持创新、创造、高效率。同时给予企业文化以血肉,这个企业文化有三个特点,首先它必须是有意义的,意味着进行有效沟通交流,能够真正打动你的团队成员,能够具有一定的目标,而且以他们的语言,以他们的方式来进行沟通。这就是所谓有意义。

  第二点它必须是一种对话,不是简单的在墙上写一个东西。所以它必须是一种对话,必须具有包容性,而且它应该是涉及到你的文化具有什么样的框架。

  最后还有一点是必须以行动来充分证明自己。包括以高效的形式来证明自己,这种文化必须以实际行动表现出来。当然了虽然有不同的背景,但是做事情的时候,你必须要来看看,这种沟通和交流、价值,实际上也是在倡导我们所说的文化,这是第三点。最终也要表现在行动。

  主持人AnnieKoh:作为一个美国人你在中东也有很多的业务活动,你如何能够为你的员工来传达这种文化呢?

  嘉宾5:我觉得实际上,不是特别复杂的。首先你必须要尊重本地的文化,尊重本地的价值,这是我们的核心价值。不是说我们要把本地文化传统习俗边缘化,而是要做到开放。来自不同的地区的人们应该如何互相容忍,同时要为这个企业文化服务提出建议,我觉得这是非常迫切的。比如说在不同的假期作出不同的建议,关键一点不是说用权威去压别人,而是要作出承诺,而且对你的文化欣赏和容忍。

  主持人AnnieKoh:女士们、先生们听到这么多发言,我们是不是能够请听众来提一些问题。

  问:我来自约旦,从你的经验来讲,你有什么样秘诀。比如说你在本地的办公室里面有如何能够实现专家与员工的协调,从分布式到集中式应该怎么做?

  嘉宾2:我觉得在英国,欧洲人和中国人有很多互动,我们可以看到关键的挑战实际上就是让两种文化,当你做跨文化的时候,实际上对于跨国公司来讲更应该这样,我们看到一个全球的管理团队,不管你是在北京或者伦敦作出什么样的决定,我们可以看出必须要有这样的心态。越来越多的聪明的跨国企业,实际上我们会邀请本地的员工加入董事会,他们也是成为一个真正跨国企业能够接纳其他不同的文化。不光是简单来进行本地化。

  安德鲁:《孙子兵法》对于跨国公司的一种建议,至少是本地的领导人应该看看《孙子兵法》,当然这是一种非常难的抉择。因为问责制和责任之间是非常难以选择的。当你对不同的全球领导人进行不同的报告,你必须要满足本地的需求,谁有当地的问责制。

  另外也是一个非常复杂的问题,因为它是关系到风险的管控,本地化应该是对在本地地区能够对风险进行完全的反应。

  我们可以看到最终需要以一种多重的组织。一般来讲部门的经理应该是来自于总部,还有地区的经理。地区经理是一个本地人,另外里面需要很多的协调。我觉得这种国际的混合,在地区的层次和总部层次都是有的。因此我们往往或者派意大利人去支持本地的经理。然后他们需要自己单飞自己组织决策。

  另外,他们也是被认为简单地来进行简单的控制,而是打乱了本地的结构。所以说是非常困难的痛点,对于跨国公司来讲是非常痛苦的。

  主持人AnnieKoh:那么你觉得政府他们之间的一些配额,或者对于非本地的人员的配额,对于这样的做法有什么样的看法呢?

  安德鲁:实际上我们可以看到,我们进入这些国家,带来了意大利特别的问题。的确文化非常重要,而且对于这些市场来讲,与他意大利的文化进行互动是非常有意思的。

  但是同时,我们要加强对组织的控制,本地的员工接受海外的或者是外国人的领导是很困难的。所以这两者之间要实现平衡。

  主持人AnnieKoh:谢谢,后排有一个问题。

  问:你好,我是一个全球塑造者,我来自于印度。我的问题是,跨国公司进入到新的国家,新的文化的时候,会有一些内在的问题去直面问题的时候,他们的边界在哪里,他们应该走多远?

  主持人AnnieKoh:你指的员工的问题还是产品的问题还是其他问题?

  问:主要是资源政治的一些问题。

  嘉宾5:我不明白你说的界线是什么?我们的企业在一些新兴市场当中运作,你要划界限首先要确定这样一个原则。我想的这个界线是根据我们的原则是重要的领域和不重要的领域方面。但是在尺子外我不能说什么地方我不会去。

  罗德侠:我在全球担任CEO的30年间,你必须要持续地一致地表达核心价值和核心原则。最终人们就会理解你的信息,接受你的原则。你不可能一方面不负责任,另一方面要成功。比如说你在劳动法方面有一些地方非常糟糕。最终我觉得所有的劳动标准都会提高,我们必须负责,我们必须能够向股东负责,否则就不能成功。

  我们会看到本地文化的变的越来越有效,人们能够跨时空进行非常顺利的交流。所以我们可以看到宗教还有其他的东西已经变得非常共通了。在古登堡在发明印刷的时候,人们以为拉丁语会成为统一的语言,有了这些技术以后,就不存在非常独特或者孤立的文化。如果跨国公司要取得成功,他们必须要很好应对本地文化,但是同时他们的价值观必须得到持久一贯的表达。

  主持人AnnieKoh:谢谢。

  问:我的问题是问罗德侠,企业有中长期的观点,但是企业环境变化非常快,使得产品周期越来越短,使的跨国公司越来越难,有这么一个长远的观点。所以怎么样能够有长远的观点呢?

  罗德侠:我觉得我们需要更多的动态的战略的规划过程。一方面有灵活的愿景,比如说替代的愿景是什么,同时又尽可能灵活。我们有战略规划并不是因为我们对未来有预测能力,而是我们有各种各样的选择,在出现问题的时候,我们可以选择其他的,我们对于未来的商业的驱动力进行分析。那么你就使得自己能够更好地修改,在最短时间内适应发生的变化。所以我们会发现最短的距离不一定是直线。比如说有一些未来愿景中你可能会碰到,但是同时也有商业机遇的。

  嘉宾2:我们面对的世界越来越复杂,如果说苹果有一个供应链的问题,它就会利用内部的资源去解决,供应链的问题只是一个公关的问题。但是现在我们不在是非常被动,我们开始用一些创新的方式主动应对本地员工的问题。所以现在有很多社会孵化器,也就是主动去应对可能会出现的问题。它涉及到社会企业家、政府还有其他的组织,希望能够先发制人,能够预见到可能会产生的问题。比如说你从媒体的角度去管理一些问题。这也将改变社会媒体,以及社会的运作方式。

  嘉宾4:这也涉及到文化的问题。也是企业的问题。比如说2015年东盟的一体化的愿景。人们希望创造一个平等的竞争环境。比如说会有一个你的工资能够体现平均。的确这个世界变化非常快,所以有很多竞争,对于跨国公司而言,你都是在一个公平的环境去竞争,无论是社会、经济甚至是政治的角度都是如此。

  我们要对话,社区之间的对话,我们要有所谓的社会许可,企业拿到一个许可证才能得到社区的需要,开展业务。但是我们还需要激励的系统以及对话。涉及到一些劳动法、工资法,把这样的法律也纳入其中,企业如何主动应对本地的情况。最主要的还是一个机制的问题。政治、法律、社会在过去新兴市场中都没有这样的机制,而进店他们都建立起来了,而且成为一个非常复杂的系统。所以需要一些机构的激励措施,不会因为缺乏规则而使得情况陷入混乱。

  主持人AnnieKoh:好,最后一个问题,也算是一个总结问题,其实也是涉及到facebook上涉及到的一个问题,我做了一点修改,这个问题是亚洲和非洲的跨国公司在欧洲和美国这样的第一世界国家,要去开展业务,为什么那么困难?为什么欧美的跨国公司要来亚洲和非洲却很容易?亚非的跨国公司要走出去,你有什么建议?

  嘉宾5:你的确可以看到很多国外的跨国公司,他们的海外员工,你的确看到新兴市场的跨国公司进入到欧美发达国家,在高级的层面上,我并觉得这个事情越来越难,对于跨国公司并不具备原属地的问题。当然你获得技术,获得市场,对于资源的分配等等,可能对于这些地区所产生的跨国公司的数量有一定的限制。但是我觉得全球增长的因素到处都有。

  主持人AnnieKoh:谢谢。

  嘉宾4:我觉得这个问题非常有意思,我们好像一般不问方向的问题。我在联合国贸发组织工作,我是工业的角度来看问题的。我们讨论进入到价值链,并且往价值链的高端走。许多发展中国家正在做这个事情,中国现在正在一定程度上进行价值链管理了。所以最关注的就是进入到价值链并且往高端移动,如果你的学习曲线是非常陡峭的,如果你学习很快,你是能够做到这一点的。

  你也可以到大学里面去看一些课程所谓的应用创新,如何实现创新,其实在印度有很多的创新,使用IT技术,去中介化直接进入到市场。所以机遇很多,但是它有一个学习的过程。怎么加入到价值链往高端走,这个学习的过程很难。

  安德鲁:这是非常有意思的问题。全球化同时带来了文化的互补。在西方社会,我们现在可能会消费更多的亚洲的文化和产品。但是可能更多是单方面的情况,但是现在相互消费的情况,可能是一半一半的情况。同时你要去考虑不同的社会发展阶段不同。在西方社会我们可以看到做事的规则,不管是劳动、产品、安全、水资源这里有严格的规定,监管程度是很高的。新兴市场就不一定是这样了。所以非洲和亚洲的企业要实现在发达市场的行为规范,要规范操作就有一个问题了。欧美企业进入到亚洲、非洲市场的时候可能会降低了标准。

  为什么中国成为一个出口大国,不仅是因为劳动力成本低,在过去劳动力成本特别低,现在也还是相对低的。我们跟欧洲来相比还有、美国相比亚洲有很多优势。

  另外这个系统越复杂,它的规则就会越多。但是现实是越来越相反。这个市场越来越复杂,规则就越来越多,使得这个系统的复杂性进一步加大了。即便是西方人在西方也会碰到这样的问题。

  嘉宾2:从我的经验来讲,我们看到了一些挑战,特别是你进行一些客户的需求关注,中国做得比较好。中国市场非常大,对于日本市场也是一样有一种引力来解决客户国内的市场的需求。因此你需要编一个故事。再看看外国的客户为什么要来购买你的产品,我觉得不光是涉及到你来自于哪个国家。后面还有一些个性。你在背后是一种比较谦卑的个性。所以说这些都是文化的事。告诉我们西方的国家能够打动他们。

  罗德侠:十分重要的一点,我们必须要认识到,的确全球对风险是厌恶的。必须要认识到日本对美国市场,也曾经在美国市场挣扎过,韩国人也曾经在美国市场挣扎过,这些与美国市场的接触是完全不一样的。关键是要进入这个市场,然后做得成功,关键是这个产品要有一些特色,同时把自己真正提出一些价值建议,能够适应市场的需求,能够让你凸显你的独特性,这就是每一个市场非常独特的一点。

  主持人AnnieKoh:女士们、先生们请感谢各位嘉宾与我们的分享,谢谢!

  

(责任编辑:邓益伟 HN006)
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