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国企改革地方样本

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2015-02-26 13:45:53 来源:国企 

国企2015年2月刊
国企2015年2月刊

  策划|赵春凌

  撰稿|郭松民 赵春凌

  特约撰稿|鲁宁 王小妆 潘朝金

  编辑|伯倩 郭松民 王平

  万紫千红总是春

  地方国企改革更多体现出了因地制宜、因“企”制宜的特点,可以说“各村都有各村的高招”

  文|郭松民

  中国梦想的执着,顶层设计的推动,金融危机的倒逼,创业激情的迸发……2014年,中国国企在过去辉煌成就的基础上,再次展开了新一轮改革的宏图。

  2014年,被称为中国国企混合所有制改革元年。2月19日,中石化宣布,公司将启动油气销售业务重组,引入民资,实行混合所有制,并授权董事长在社会与民营资本持股比例不超30%的情况下行使有关权力。此举被视为混合所有制改革的破冰之举。之后的7月,国资委宣布了首批四项改革试点名单,国家开发投资公司、中粮集团有限公司等央企在改革中先行一步。

  中央企业一马当先,地方国企也不甘落后。各地纷纷制定了自身的改革措施,并在实践中取得了可喜进展。

  2014年11月18日,辽宁出台《深化国资国企改革意见》。至此,2014年公布国企改革方案的省(市、自治区)已超过25家。尚未公布最终方案的河北吉林等地也已进入方案制定尾声。

  上海:打响“第一枪”

  和中央企业按照国资委的统一部署迈着整齐步伐齐步向前不同,地方国企改革更多体现出了因地制宜、因“企”制宜的特点,可以说“各村都有各村的高招”。即便同是混合所有制改革,各地构想也不尽相同。

  上海是中国的经济重镇,也是国企重镇。继2013年12月出台《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》(上海国资国企改革20条)以来,2014年,上海制定实施24个配套细则,累计完成或推进80余个项目,国资委监管企业从52家收缩为44家,新增海外投资330多亿元……作为地方国企改革的“第一枪”,上海交出了一份亮丽的答卷。

  正如中共中央政治局委员、上海市委书记韩正所强调的那样,“管好资本、放活经营,是新一轮上海国资国企改革的核心所在,是‘牛鼻子’”。通过国资改革带动国企改革,使国企真正成为市场主体,上海的“第一枪”打出了示范效应。

  整体上市或核心资产上市,是上海推进国企混合所有制改革时的关键词。上港集团(600018,股吧)、上海汽车上海建工(600170,股吧)、华谊集团均已完成了这一进程。2014年上海绿地集团借壳金丰投资(600606,股吧),华东建筑设计研究院借壳棱光实业(600629,股吧),都是令资本市场激动的举措。

  上市不是目的,而是手段。以公众公司为主要实现形式,把发展混合所有制经济与优化国资布局结构、推动国资有序流动、完善公司治理结构有机结合起来,才是上海市追求的目标。

  在整体上市之后,上海国企的混改步伐没有停歇。2014年11月,上港集团抛出酝酿已久的员工持股草案,涉及1.6万余名员工,认购金额高达18亿元。

  下一步,上海将以推动国资流动平台建设为抓手,管好资本、放活经营。目前上海已初步形成两大国资流动平台。上海国际集团以浦发银行(600000,股吧)、国泰君安中国太保(601601,股吧)为龙头,加快纵向整合力度,盘活金融和类金融资产300多亿元。国盛集团通过市场化方式,完成上海蔬菜集团、建材集团等企业的联合重组,盘活存量资产88亿元。

  这一改革,实际上是国资监管者自身的革命。通过流动平台建设,将把国资委的行政之手和企业的市场化经营隔离开来。根据规划,2015年上海将实质性启动国资流动平台,完成部分整体上市公司存续企业托管方案的基本框架,逐步完善“国资委负责资本监管、平台公司负责资本运作、企业集团负责日常经营”的工作格局。

  北京:步履稳健

  和上海大刀阔斧的“海派”风格相比,北京的国企改革步伐更加稳健。为了解决国企改革中历史负担重、资金筹措渠道窄等问题,北京成立了国企改革发展基金,力图走出一条通过市场化手段引入社会资本,建立利用改革红利弥补改革成本的新模式。

  据了解,这一基金由京能、首钢、北汽、城建、金隅、祥龙、北京电控和国管中心八家企业发起,将采用母子基金、“一体两翼”架构体系,资金募集规模为400亿元,参与市属国资国企重大股权投资。不久之后,基金有望向市场公开募集。

  目前,国企改革发展基金主要用于解决国企历史负担问题,但对于改革中出现的新问题,也准备适当纳入,目的是成为开放型的国企改革发展保障平台,尽量降低国企改革可能引起的震荡。

  广东:充满想象空间

  广东国企改革的目标比较多元,亮点也较多,如塑造30家左右千亿元国有控股混合所有制旗舰企业,不设国资持股比例下限,混合所有制企业户数比重超过80%,二级及以下竞争性国有企业基本成为混合所有制企业,广东省属企业资产证券化率由现在的20%上升到60%,主营业务完全实现整体上市,探索专业监管和委托监管相结合的国有资产监管新模式,以及引入互联网思维、负面清单制度的创新思路等,想象空间甚大。

  目前广东省属21个国有企业集团中,共有10个集团拥有上市公司,分为准公共类企业和竞争类企业两类。准公共类企业下属的白云机场(600004,股吧)等上市公司可能进行的改革包括股权激励机制改革、企业内部资源整合、引进资本,竞争类企业下属的贵糖股份(000833,股吧)、星湖科技(600866,股吧)等上市公司还可能涉及资产注入上市平台、引进非国有资本、管理层员工持股等改革。

  重庆:再成国企改革新高地

  在改革与发展方面,重庆历来不是一座让人失望的城市。2014年,重庆在推动市属国有集团层面混合所有制改革,加快国有企业股权化步伐,并鼓励非公有制企业参与国有企业改革方面,均迈出了重要步伐。

  在深化国有企业改革方面,重庆开始了市属国有集团层面混合所有制改革,推动国有企业股权化。改革目标是以管资本为主,以整合资源为重点,加强国有资产分类监管,同时推进国有资本运营公司和投资公司试点,加快建立现代企业制度,完善公司法人治理结构,健全国企管理人员考核和激励约束机制。

  有数据显示,重庆市39户市属国有重点企业已全部完成公司制改造。在1505户国有企业中,混合所有制企业占比达61.4%。国资国企让渡了一批较好的项目,为非公经济发展腾出了“空间”。市属国有重点企业并表资产中的非公比重已达47%,国资企业通过产业发展与带动,与13.2万户非公企业形成了产业链合作。

  按照规划,未来3~5年,重庆市2/3国企发展成为混合所有制企业,80%以上的竞争类国企国有资本实现证券化。此外,还要培育3~5家具有全国竞争力和影响力的国有资本投资公司、运营公司,打造10家左右中国500强产业集团;竞争类企业80%以上的国有资本,集中在先进装备制造等支柱产业和高技术含量、高附加值的战略性新兴产业以及现代服务业。

  “等闲识得东风面,万紫千红总是春。”如果说2014年国企混合所有制改革启动了破冰之旅,改革的重点在于打破坚冰的话,2015年央企地方国企改革将全面展开,进一步激发企业活力,释放改革红利,国企改革将迎来生机勃勃的美好明天。

  2014:上海“混改”故事

  在具体改革过程中,上海坚持问题导向、方向明确、方法多元,首战告捷

  文|特约记者 鲁宁

  2014年,是上海此轮深化国企国资改革“元年”。一年来,上海市以“混改”为龙头,在国企分类监管、国资流动平台建设、国企走向海外、国企员工持股等关键方向持续发力、有序推进。在具体改革过程中,坚持问题导向、方向明确、方法多元、首战告捷,成果可圈可点。

  经笔者盘点梳理,其主要亮点如下:

  其一,21家上市公司实施重组。争取整体上市或核心资产上市,是上海国资国企推进“混改”的“第一关键词”。截至2014年11月,21家上市公司通过资本市场实施重组,累计募资或重组资产1457.59亿元。

  其二,出台上海历史上首份国企国资分类监管实施意见,根据国企国资不同的市场与社会定位,确立了明确的监管目标。

  其三,初步形成实物性国资和金融资产类国资的两大国资流动平台。2014年前11个月,累计盘活存量国有资产约800亿元。

  其四,“走出去战略”取得重大突破,2014年前11个月国际并购额度超过千亿元人民币。 上海国资委旗下的13家集团公司,在境外共实施了58项投资型并购项目,投资并购总额约1586亿元人民币。

  上海“国企国资改革二十条”要求,初步构建起“形成5家全球布局、跨国经营、具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团及8家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团之框架雏形。

  从理论和实务两个层面,在共性的背后,上海每一个已展开本轮国企国资改革的案例,均有其独特的个性,都有值得单独剖析介绍之价值。受本文篇幅所限,本文只能挂一漏万,选取如下案例略作剖析。

  上港集团:员工持股第一单

  去年12月17日,上海某媒体在头版头条刊登一则《上港集团七成员工当股东》的新闻报道。报道称,上海深化国企国资改革首个员工持股激励方案落地,认购金额18亿元。

  作为历次深化国企国资改革最敏感的内容,这则国企试水员工持股的新闻出乎预料地未引起舆论的抨击。一度盛行的“国企混不下去了,不得不出卖国有股权苟延残喘”的论调并未出现。

  历史上各地国企无数员工持股方案“竞折腰”,皆因触及到了三大敏感神经:其一,管理层持股比例过高,普通员工成为“持股陪衬”,引发“内部先摆不平”;其二,曾经,不少国企的员工持股方案名为让员工享有企业发展红利,其实是为企业经营失败而向员工分摊“失败成本”,带有“向员工圈钱救企业”的隐蔽目的,往往遭致员工集体反对而被迫流产;其三,涉嫌私分国有资产遭致社会舆论强烈反弹流产。

  上港集团员工持股激励方案公开报道却出奇的“平静”,笔者以为主要原因有三条:其一,方案的“幅度”很小;其二,舆论生态大环境今非昔比;其三,方案拒绝管理层“一股独大”且员工受益面较大,表明决策层(市级)和推进层(市国资委)在实施此项改革前,考虑相对周全,体现了决策层和推进层施行此项试点的审慎加智慧。

  “上港方案”堪称历次全国性国企国资改革涉及员工持股认购金额最大的一次“混改实验”。“在此之前,无论是央企央资改革还是省级地方国企国资改革,似乎未有同类案例之公开报道。

  “上港方案”一个明显的特点是拒绝管理层“一股独大”。按已生效并具有法定效力的《2014年度员工持股计划》,上港集团向公司员工非公开发行不超过4.2亿股股票,总募集资金总额不超过18.19亿元。其中上港董事长等集团领导班子成员累计持股占1%,其余99%的股份由1.6万多名员工认购。按此认购方案,集团管理层12名高管共持股420万股,每个高管平均持股35万股,每个持股高管平均须出资151.55万元。1.6万名员工平均每人持股约26000股,每个持股员工平均须出资11.16万元。共有16082名员工成为上港集团员工持股激励方案的受益对象,受益面占到上港集团公司员工总人数的70%,或许创下历史上同类改革个案的受益面之最。

  按持股方案,持股计划完成后4.2亿股员工股票的日常管理,与以往同类改革通常由企业工会或组建专设的“员工持股委员会”进行“内部不透明管理”完全不同,改由“长江养老”(市场化保险机构)受上港委托作为4.2亿股员工股票的法定管理机构和市场运营主体。

  上港集团已于2006年整体上市,总股本约为227.55亿股。员工持股计划完成后,上港集团1.6万名持股员工所持上港集团公司股本大体相当于集团公司总股本的2%,在集团90%的国资总股本中占比“微不足道”。因此,约2%的员工持股试点对上港集团的国资控股大格局尚不至于对上港集团的股权所有制结构产生实质性影响——就算此项改革最终被认定为“试错”,其为“试错”所支付的成本亦可控制在最小范围,所引发的“阵痛”也易为上港集团及全体持股员工所承受。

  当然,上述持股方案只是“2014年度方案",未来根据企业发展态势,仍然有可能继续推出“20XX年”的员工持股方案,30%的上港集团公司员工,同样有机会参加员工持股计划,合法与国家、企业、社会共同分享做大做强上港集团的红利。

  站在本身并不缺钱的上港集团考量,此举还有哪些战略性考虑?

  实际上,仅就上海而言,等待试行员工持股计划的市级竞争性国企还有数十家(譬如拟施行员工持股计划放风更早,但迄今鲜有进展消息跟进的东浩兰生集团)。很显然置于上海市委、市政府的决策角度,上港集团的员工持股试点,具有为全上海处于竞争性领域的其他市级国企(也包换全市十七个区县国企),最终实施员工持股激励计划进行趟路的意味。

  上港集团自2006年整体上市后经营业绩十分抢眼,年利润均以20%以上的两位数增长至2012年。2013年上港集团归属上市公司的净利润达到52亿元,这样的利润对于以港口运营为主、年经营额不超过300亿元的上港集团而言,堪称全球港口同行之骄傲。然而,正是在这一年,上港集团年利润增幅同比只上涨了4.6%。上港集团要保持原有业绩必须向服务空间更大、服务附加值更高的全能型“服务商”转型。转型需要拥有雄厚的可使用资金。通过信贷当然也可以解决资金来源问题,但会增加企业负债率,压缩企业腾挪转身空间。而若能引进战略投资者,将国资与海内外社会资本进行利益捆绑,无疑是上港集团实现尽快转型升级的、成本最低、时间可能最短的路径依赖。

  上海电气(601727,股吧):“混合海外”

  上海电气集团麾下拥有上柴股份(600841,股吧)、电器股份、自仪股份(600848,股吧)、上海电气四家A股上市公司。其在中国先进制造业领域的地位或许与通用电气(GE)在美国的地位抑或西门子在德国的地位相当。

  此轮上海国企“混改”中,上海电气主动“混改”的第一拳打得掷地有声:2014年5月8日,上海电气出资4亿欧元,收购意大利安萨尔多燃机公司40%的股权。

  非局内人对安萨尔多十分生疏。就是部分对国之重器有感觉、对其中的短板深以为痛的业界人士,说到大型燃气轮机的设计制造商,嘴里往往只有美国GE和德国西门子。没错,这是世界燃气轮机制造的第一梯队。第二梯队则有法国阿尔斯通、意大利安萨尔多、日本三菱、英国罗罗共同组成。上海电气则位居世界燃气轮机设计制造的第三梯队。第三梯队只有中国在独家支撑,堪称“独立大队”。

  欲从第三梯队跃进至第二梯队,上海电气各项软硬件条件皆已具备,唯一缺乏的就是时间,以及必须由时间作为基础积累的核心技术工艺和核心实验数据包。4 亿欧元入股安萨尔多,为上海电气乃至整个国家大型燃气轮机制造业“买”回来30年的追赶时间。

  燃气轮机被誉为工业领域“皇冠上的明珠”,又是制造业领域典型的“国之重器”。我国上世纪80年代开始与GE、西门子进行技术合作,合作方式是中国以市场换技术。如果说美国GE和西门子卖一套大型燃气轮机给中国能赚1个单位的利润,那么人员培训能赚2,每年维保能赚3,控制软件升级能赚4,零部件供给能赚5,大修级保养能赚6……综合测算下来,我国进口一套大型燃气轮机组,在其全寿命工作周期内(一般20年),美国GE或西门子要从我国身上赚取至少8个单位的暴利。以至于国内所有使用进口大型燃气轮机组的企业,只能长期集体抱怨“买得起而用不起”。

  缺乏用时间堆积起来的试验数据,上海电气作为国内最大的燃机制造商就是“硬”不起来,以至于愣生生让对方同时控制了出口我国燃气轮机的定价权和维保服务价格权。

  上海电气早有向意大利安萨尔多、法国阿尔斯通注资换取“时间”与实验数据积累之意愿。但若花4亿美元买设备,好歹大伙都感到有实打实的一大堆机器摆在那儿,可若谁说花4亿欧元买回来30年的追赶时间,又该拿怎样的标尺来度量这“时间”买得值与不值,以证明这笔买卖做得不亏呢?诸如4亿欧元“买时间”这样的“虚拟买卖”,无论是上海市还是商务部,谁敢轻易拍板?

  当然,30年间,我国为攻克燃气轮机设计制造技术瓶颈也做过各种尝试。其中最令人宽慰的,要数2000年开始的“一对一捆绑式合作”。具体是上海电气与德国西门子捆绑,哈尔滨电气与美国GE捆绑,四川东方电气(600875,股吧)与日本三菱捆绑,通过市场换取技术——国内中档燃气轮机设计制造技术在10年间日臻成熟。更可喜的是国内以工科见长的著名高校,几乎在同一时期开出了燃机专业,形成了本、硕、博、博士后人才培养体系。眼下,我国燃气轮机组设计研发团队的年龄结构和知识新鲜程度在国际燃机界均处于领先水平。

  不过,进入2010年后,“三对捆绑式合作”皆处于停滞状态。原因是,西门子、GE和三菱都感受到了中国燃气轮机设计制造技术的快速进步。此时此刻,又恰逢始发于2008年的全球金融危机在2010年引爆了欧债危机,导致体量小于西门子、GE的阿尔斯通、罗罗、安萨尔多均因资金链断裂陷入困境。于是,西门子不惜出高价吞食了英国的罗罗燃机,并与GE火拼吞食阿尔斯通燃机业务。安萨尔多也是西门子的并吞对象。为了使安萨尔多燃机彻底消失,以避免其向资金充沛的中国同行求援,西门子对安萨尔多的开价是上海电气的6倍,唯一条件是全资收购、百分之百吃掉安萨尔多。

  西门子的如意算盘有三。第一,消灭意大利燃机品牌;第二,永远中止安萨尔多与中国同行的技术合作;第三挤对美国GE。资本家永远抱定“有钱能使鬼推磨”的信条而无视跨国并购背后的“大国政治”,以及品牌所冀希的民族感情——结果,西门子方案不但遭到安萨尔多全体股东的一致反对,而且意大利政府亦强烈反对。

  上海电气开出的条件是“合作”而非“并吞”更非“消灭”。第一,上海电气的确渴望全资收购安萨尔多,退其次是成为大股东,再不成参股也行;第二,入股价格可以商量,但技术必须全面共享是上海电气之底线;第三,若由中方控股,安萨尔多原有管理团队可继续留任,原有燃机品牌继续使用,员工可以一个不裁;第四,上海电气必须是安萨尔多唯一的“产业股东”而非“资本股东”;第五,上海电气与安萨尔多一起共享中国与全球市场,并共同出资研发世界最先进燃气轮机组且共享知识产权。

  此前,安萨尔多因资金链断裂,由意大利国家产业基金(FSI)暂时接管。上海电气的收购方案不以消灭对方品牌为出发点,而以寻求合作共赢为落脚点,不但令安萨尔多全体“资本股东”大为感动,还即被FSI总裁报告给意大利政府。于是,中意两国政府就促成这宗收购进行了更高层次的“政治合作”。

  数月后,上海电气与安萨尔多正式签署“混改”合同,在上海闵行和上海浦东临港令人惊叹的两座世界级工厂里,安萨尔多的管理层非常激动——开拓巨大的中国市场和亚太市场,对于意大利的这家“国宝级”企业,无疑迎来了命运的转折点。

  上海电气的“混改”适才起步,并非高不可攀的“混改”有三个清晰目的:其一,设置高门槛,挑选国内外对中国高端制造和高端创造充满信心的战略性机构投资者“混合”发展,最终实现上海电气集团的整体上市,以把上海电气集体打造为面向全球金融和资本市场的超级投融资集团;其二,拥有更雄厚的资金,就能培育更优秀的设计研发团队,拥有最先进的试验研发软硬件,最终将上海电气打造成名副其实的“中国GE”!其三,为上海实体经济领域内的其他国企改革趟出一条新路。

  “银信保券”:资本大腾挪

  “银信保券”中的“银”指浦发银行和上海银行,“信”指上海信托,“保”指中国太保,“券”指海通证券(600837,股吧)、上海证券和国泰君安。

  旧上海,在上世纪30年代,就已成世界公认的远东国际金融中心。新上海的前三十年,中国实行高度的计划经济,中国只需要一家银行“中国人民银行”,既是管理机构亦是商业银行,故而,上海乃至整个中国已没有也没必要设置或保留金融中心。

  改革开放头十年,上海依然是计划经济之堡垒。由于国有经济比重实在太大,且上海人性格中过分的孤芳自赏心态作祟,上世纪80年代中后期以乡镇企业强势崛起为代表的城乡经济开放搞活之“增量改革”,整个就没有上海的份。“六四风波”改革停滞,邓小平南巡,江泽民进入中央,浦东开发开放,民国时期的上海股市经朱镕基力排众议恢复交易……在追赶式“上海改革”之密集的鼓点声中,上海遂提出要构建金融、贸易、航运、经济四个“国际中心”。

  随后若干年间,由于江泽民、朱镕基、吴邦国、黄菊前后四任市委书记皆进入中央政治局常委会乃至更高的领导层,数年间,仅为支持上海构建国际金融中心建设一项,上海所获得的额外关照着实令兄弟省份羡慕加嫉妒。

  “额外关照”形成了上海金融的“四个最”:金融机构在全国最多;金融机构品种最全;金融机构允许经营的行政牌照最全;金融从业人员在常住人员中的占比全国最高。何况,但凡推出金融交易新品种,一定归上海率先试点尝鲜。如此情势下,普通上海人以为,北京只不过是个中国金融的“总部中心”加“行政中心”,别看“工农中建交”五大行,前四大行总部以及央行银监会保监会证监会外管局全部设在北京,但上海才是中国金融真正的“业务中心”。

  的确,若论机构数量、牌照数量、从业人员数量,上海的确是个中国目前最大的金融“胖子”。

  可惜,上海金融之“胖”实乃“虚胖”,是因“内分泌失调”引发的“浮肿”。

  不妨先看两组对比数据,其一,2013年中国工商银行(601398,股吧)继续蝉联全球最赚钱银行称号,实现税后净利润3385亿元人民币。同年,上海全部市属金融机构(含银行、证券、保险、基金、债券、信托、典当等所有金融和准金融业务及金融衍生业务)实现的年度利润则只有区区992亿元,不到中国工商银行一家利润的1/3。其二,2013年,全国排名前50家商业银行中,上海只有两家银行入围(浦发银行列第8位,上海银行列14位),无论是入围银行数量还是经营规模,以及净利润占比,深圳、江苏浙江、广东皆排在上海之前——那么,上海能称得上是当下中国的金融中心吗?很可能没有一个省能在内心真正对上海服气。

  上海是中国地方国资国企重镇,存量规模仅次于央资央企。上海也是全国金融国资重镇。截至2013年底,上海市属金融机构企业总资产高达6.28万亿元,挤干水分后属于市国资委作为权益所有者的净国资有1800亿元,分散于14家市属正厅级金融企业。正因为分散持股、交叉持股到如此程度,2013年拥有总资产高达6.28万亿元的上海金融业,当年实现的营收只有区区3600亿元,简直难以启口。

  上海市属金融机构布局于银行、证券、保险、典当、信托、金融租赁、基金、期货、公募投资、金融地产等诸多方面,可一多半资产归市政府的金融投融资平台“上海国际集团”以控股、参股方式持有,而这位“婆婆”自身既不懂金融和投资,亦不具备从事金融业务之资质。如此外行对市级金融机构进行“管理”、“指导”并承担“出资人”“监督”责任,在兄弟省区看来几乎不可理喻,但在上海人的算计中自以为聪明绝伦……

  原委是,现如今的金融机构绝大多数是股份制企业,可上海人不愿意就某家金融机构的股权构成在全国范围内寻找最有实力和最恰当的投资性股东,热衷于在市级金融机构中实施大量的“兄弟式持股”、“交叉式持股”、“系统内互相持股”。这样做表面上避免了“肥水浇灌了外人田”(避免机构做大后让非上海市的股东们分食投资红利),却导致人际关系复杂、内耗严重、资金分散,管理团队近亲繁殖……如此这般“不争气”,令上海国际金融中心的自我封号成为笑柄。

  上海金融国资大而不强,胖而不壮,业务经营牌照一多半浪费搁置,抑或利用率极低,兄弟省区却对牌照求之无门。面对兄弟省市金融业在起点远低于上海的条件下迅猛发展,说上海领导层不焦急、不脸红那不符合事实,但历届班子谁也下不了铲除臃肿病灶之决心。

  借十八届三中全会深化国资国企改革之东风吹来的“胆气”,上海金融“混改”终于开始了。

  例一,浦发银行收购上海信托。收购前,上海国际集团既是浦发银行的股东,亦是上海信托的股东(上海国际集团持股66.33%)。浦发银行和上海依托亦互相持股。在上海国际集团麾下,浦发银行与上海信托是内部小兄弟关系;收购后,原先与浦发银行“平级”的上海信托成了浦发银行的控股子公司。眼下,归银行持有的信托牌照全国只有三张,浦发银行因购入上海信托成为第四家。

  此案的市场价值有二。其一,上海国际集团与上海信托脱钩,业务干预层级减掉一层;第二,为上海信托更加刺手的“股权清理”抽掉了一个常常打横炮的“行政婆婆”——眼下上海信托交叉持股十分复杂,持有陆家嘴(600663,股吧)、爱建等上市公司的股份,持有上投摩根基金51%的股权、上信资管100%的股权,华安基金20的股权,上海证券33.33%的股权……这些股权资产日后如何盘活,实现优化配置和高效运营,令浦发“混改”之复杂性远超人们之想象。

  例二,西班牙桑坦斯德银行成为上海银行第二大股东。西班牙是欧债危机的重灾国,但桑坦斯德银行不但资产质量良好,而且是欧元区市场最大的上市银行。上海银行总资产规模已冲破万亿元台阶,但年盈利尚停留在百亿元档次。这样的业绩显然在全国同类银行中拿不出手。此前,上海银行是家立足本土的综合性经营银行,跨境经营一直是上海银行之空白。引桑坦斯德银行入股,上海银行拥有了跨境经营资格和渠道。

  例三,国泰君安收购上海证券51%的股权。国泰君安和上海证券的第一大股东依然是上海国际集团。当年为了“肥水不流外人田”,在本次收购前,上海国际集团分别实际控股国泰君安46.74%的股权,其中约35%的股权又归上海国际集团麾下的二级公司持有。与此同时,上海国际又系上海证券的第一大股东(控股66.67%)。

  本次收购的要义是,国泰君安出资35.71亿元,向上海国际集团收购上海证券51%的股权,从而成为上海证券的控股股东。此举旨在解决国泰君安不能上市之难题,亦是上海人精明过度反被精明误之经典案例。当年,为了“肥水不流外人田”,国泰君安与上海证券的大股东都由上海国际集团出任。可是,谁也没想到,为了避免股市关联交易,证监会后来下了一条市场机构投资者(譬如上海国际集团)不能同时成为两家上市公司控股股东之规定,导致上海证券和国泰君安时至今天都未能上市。

  国泰君安、海通、申银万国,乃朱镕基恢复上海股市后起步最早的证券公司。然而,时至今日,除了海通外,国泰君安乃至上海证券、东方证券之类,在国内股市皆处于尴尬不已之窘状。尤其是国泰君安,因上海国际集团做不到“一控一参”而不能上市,导致其一次又一次错失发展机会。以至于业界同行一次次感慨,当年国泰君安风光无限时,如今证券界最牛皮的诸如中信证券(600030,股吧)之类,连孕育它们的“母亲”都还没有结婚!

  例四,“保险教父”入股大众保险。大众保险的控股股东还是上海国际集团及集团下辖的资管公司,“父子”合计持有大众34%的股权。大众保险2003年起连续亏损,到去年才扭亏为赢,当年为使大众保险起死回升,通过“增资扩股”方式,曾引进有“保险教父”之称的美国国际集团(AIG)20%的股权。

  在上海方面看来,由于国内保险市场尤其是上海保险市场的传统业务已被市场瓜分干净,若不能开拓全新保险业务,大众保险就纯属鸡肋。但在AIG眼里,其有能力将大众保险包装后上市,然后再行脱手赚它个盆满钵满。于是,作价7亿元人民币,AIG从上海国际集团和上海城投(占股5%)公司手中购得39%的股权,令AIG实际控股达到59%,成为大众保险的实质性经营主体。此乃国内金融国资史首次出现国企被外资控股之第一案例,没有“混改”之大气候,就是上海敢卖,保监会也未必敢轻率批准。

  例五,出售安信农保和长江养老。上海至今没有大型保险公司,能勉强够上“大”之称谓的也就是太平洋保险(601601,股吧)(太保)。太保因缺乏农保、养老保等业务项,迄今不是家全业务综合保险公司。而上海国际集团控股的安信农保和长江养老保险却始终在那儿小打小闹惨淡经营。这一回,安信农保与长江养老保险打包出售给了太保,再加上大众保险归美国人经营,上海4家市属保险公司只保留一家太保。

  本轮上海金融“混改”之前,上海前20余年的金融改革皆为“应急式改革”,头痛医头和“占坑备拉屎”之需是改革的出发点的着力点。而本轮上海金融“混改”有望成为战略性改革。上海国际集团这一行政不像行政、企业不像企业的市场“怪胎”是改革的第一个对象。通过“清壳+转型”,剥离上海国际集团的企业经营者角色,承担单一的出资人角色,将上海国际集团打造成专业的国资投融资运营平台,并在条件合适时整体上市,已被成为改革设计者绘制为一张令人憧憬之蓝图。

  上海城投“变阵”

  2014年11月,上海城投集团改名为上海城投(集团)有限公司。集团还是集团,但此前的集团是企业法人,如今的集团则是公司法人。企业法人承担无限责任,公司法人承担有限责任。企业法人生产、经营、建设、运营、管理一肩挑,公司法人只抓管理履行出资人有限责任。

  每个城市都有政府旗下的城投公司,但上海城投集团肯定是全中国最牛的城投集团。别的先不说,单单集团注册资本一项就达到500亿元人民币,员工数量超过1.7万人。

  改革前,每个大城市皆有水务、路桥、市政工程等若干个基础设施管理、运营公司。改革进行到半道,政府发现这类提供公共产品和公共服务的公司家家面临资金短缺,若引进市场资金又与公司定位和身份直接冲突,不引进资金对地方政府则犹如投入无底洞。

  恰在地方政府左右为难时股市在国内被恢复,且上市指标先分到各省市,然而归地方政府做指定性分配。于是地方政府眼睛一亮:何不将传统的市政公司包装成一个个靓女俊男上市圈钱去?

  可是,上市总要有点优质资产装点门面让投资者相信其股票投资物有所值。由于,单个市政公司优质资产肯定有限,得把每座城市的公共用品的公共服务类公司的优质资产做适当整合到一起……于是,就有一系列大小城投公司应运而生。

  城投公司成立后的发育路径大体如下。第一步,先集中包装城投下辖的某块优质资产上市。圈到钱后用于购买土地,拿着土地向银行抵押贷款,贷款用于基础设施建设,然后将譬如水务的特许经营权,路桥的收费权再行抵押信贷,或干脆将特许经营权和收费权打包出售等等。以此将城市基础设施建设整为一盘活棋。第二步,但凡哪座城市上重大基础设施工程,地方政府皆会上向多报工程建设用地。这样每到工程开工时,实际用地指标已多出了一大截,工程结束后,用地指标转变为实打实的可用土地。政府拿着这些地或用于银行抵押信贷,把信贷盘子做成更大,或用来作为政府信用抵押物,用来发行城投债,同样使地方举债盘子膨胀再膨胀。第三步,将投融资收益用于参股其他上市公司或拟上市公司,譬如上海城投,目前就直接拥有上海绿地、光明、申通、国泰君安等超级大公司之股权。此处需要指出的是,“第一”、“第二”与“第二”并不是固定的前后顺序,而只是为了叙事之方便简略而已,实际运营时彼此是互交互融交叉存在和实现的。

  没有改制前,上海城投虽说系国有独资公司,但又系资产优质的公共服务和公用产品提供者,若说它集政府投融资、建设、运营、管理基础设施于一体,那是因为其投融资能力、建设技术、运营能力、管理水平,的确在国内首屈一指,在国际同行面前乃有口皆碑。如此这般的好公司,为什么要改制,是主动改制还是应景式的为改制而改制?人们疑虑重重。

  令人信服的答案是,这是上海公益类国资国企集团主动谋求角色转变的积极尝试。按照上海城投变阵设想,其旗下以水务、路桥为首的各大专门业务板块,均改制为经营独立的专业性公司。而剥离直接经营后的母公司,则向城市基础设施和公共用品整体解决方案提供商作角色转变。这一转变并非抽象叙事,在此只举两条说明。

  第一,上海城投替上海市民提供公共用品时系公益类国有独资集团角色,但走出上海乃至走向世界承接重大基础设施建设运营时,就是一家能提供全套解决方案的超级专业化和技术化,高度市场化的现代化国企集团。可以肯定,随着习主席提出的“一带一路”建设开始在部分“点、线、面”上启动,变阵后的上海城投,肯定是走出国门的第一梯队。而变阵之效果亦将在海外“一带一路”建设运营中得到初始之检验。

  第二,上海城投在剥离生产经营后的投融资业务,有望切割此前的“关联交易”的“瓜田李下”之嫌疑,令其干干净净从事投融资,并又可将自身扮演成一个为民资与国资合资参与重大市政基础设施建设的“红娘”。

  表面上看,上海城投的变阵改革没有如上海金融国资国企改革那样伤筋动骨。可在懂行者看来,公司内部业务整合、流程再造、资源整合、运营创新、人员配置等可绝不是简单的“一加一等于二”,更不是如上海城投这般因“上海城市超大”而干惯了超级市政工程,就天然拥有比别的城市更好的重组整合能力。公司架构之变阵,只为上海城投拿捏公共服务与市场盈利之间的平衡发展关系提供发新的契机。

  结语

  上海“混改”元年取得了一系列齐头并进式的进展,但令人更感欣然的,是上海国企国资领域广大干部职工对待本轮深化国企国资改革的热情,对参加员工持股计划的热(渴)望,上海社会各界对参与本轮上海国企国资“混改”和积极态度与行动,以及上海全社会对本轮上海国企国资“混改”所持有的的舆论认可度。相关企业案例,仅是上海国企改革序幕之一角,这一轮国企混改好戏还在后头。

  广东:混改潮涌

  开展体制机制创新试点,意在打造混改样板,积累经验,以此打开国资改革的格局

  文|本刊记者 赵春凌

  上海国资改革一骑领先之后,作为经济大省和国资国企重镇之一,广东也于2014年2月推出了国企改革方案的征求意见稿,接棒国资改革浪潮。广东省国资体量巨大,位居全国第三,仅次于上海和天津。但广州特大型国企数量不多,资源相对比较分散,同时广东国企盈利能力偏低,国资质量有待提升,具有迫切的改革需求。这是广东积极推动国资改革、大力推动整合重组的重要原因之一。

  2014年8月18日,广东颁布《关于全面深化国有企业改革的意见》,提出了广东省国企改革的时间表,全面确立了广东国企改革的整体脉络。

  与上海采取多种模式并行不同的是,广东主打混合制改革。希望通过5年的努力,让上市公司成为国有企业的基本组织形式,省属企业资产证券化率由现在的20%上升到60%,主营业务完全实现整体上市,并明确提出“国有股权出让不设下限”。因此,提升资产证券化率、注重资本运作、发展国有控股公司和大型国有企业将成为未来广东国企改革主要方向,路径将是完善国资监管“管资本”和发展投融资平台。

  2014年11月11日,广东发布了《关于深化省属国有企业改革的实施方案》,明确了广东省区别省属国企管理层级和功能定位的分类改革总体思路。此前横亘在广东省国资改革中的一些困扰因素,得到很大程度上的排除。当然,业界还有很多质疑与顾虑,但方案一出,此轮广东国资改革的效率也将得到大幅提升。

  为了落实十八届三中全会《决定》以及广东省《关于全面深化国有企业改革的意见》,广东省国资委在省属2000多户二级及以下企业中,择优选取50户开展体制机制创新试点工作。省国资委主任吕业升表示,广东推出50户试点企业作为改革的重要抓手,就是打造样板之举。

  国企改革的关键不在于速度和数量,而在于成功率。广东国资委选出试点企业,意在切实从塑造市场的微观主体入手,打造混改样板,积累经验,以此打开国资改革的格局。而在2014年混改浪潮迭起的广东国企中,广新集团、广药集团和格力集团这三个不同案例,或许很值得分析。

  广新集团:广东混改第一枪

  2014年4月,广东国资委首批55个国有企业与民营资本对接的项目之一,广东省广新控股集团有限公司(下称“广新集团”)与广州天生印刷器材和广州天煌柏贸易有限公司等两家民营企业签署旗下中山广新柏高装饰材料有限公司(广东广新柏高科技全资子公司)65%的股权资产转让合同,转让价格为3382.56万元。

  此时,距2014年8月广东省正式推出混改方案还有四个月,广新控股先行一步,被称作打响了广东本轮混改第一枪。

  其实,早在前几轮国企改革中,广新集团就不断探索改革路径,且颇有成效。

  广新集团是广东省广新外贸集团有限公司由原驻港澳的50多家企业整合而成的一家全资直属企业。公司之前做了30多年贸易。贸易虽强,但是商品小、散且多,很难形成一个有规模的主业。

  2005年,广新集团启动了“二次创业,再造广新”战略,试图推动集团化管理、专业化发展以及产业链协同发展。

  2008年,国有资本证券化成为广东国资的重要发展方向。集团旗下中国最早的广告公司——广东省广告股份有限公司向中国证监会递交了申请,并于2010年5月在深交所上市,成为“中国广告第一股”。广新在其改制时投入的约300万元资本金,如今已增值到30多亿元。

  也是在这一年,广新集团旗下广东省轻工进出口股份有限公司得知不锈钢行业龙头浙江青山集团的清远子公司在华南市场寻求合作伙伴,遂以8000万元成为清远青山的第一大股东。2009年5月,广新集团组建广东广新盛特金属股份有限公司,承接广东轻出拥有的清远市青山不锈钢有限公司股份。

  在投资清远青山的时候,广新集团的控投方式是国有股占40%,青山集团占35%,公司核心团队占25%。这为日后的改革提供了重要启发。

  首次合作取得不俗成绩后,广新集团又先后与青山集团合资了河南金汇、福建鼎信、广青科技和印尼广青镍业四个项目。其中,由广新集团、广新盛特及青山集团合资建立的混合所有制企业广青科技,已成为广新盛特的核心企业、主要利润来源和增长点。

  目前,广青科技的董事长由国资方派出,也就是林夏苗兼任,青山集团则派出人员担任广青科技总经理一职。公司大部分的日常运营由总经理决定,重大投资及决策才需要经过董事会及董事长的通过。

  “混合制有利于摆脱国企五花大绑式的机制和思维,同时克服民企决策机制灵活却规范不足的问题。国有资产更加有保障。”林夏苗称。

  由此,广新集团从单一的贸易行业进入不锈钢制造业,并实现了国有资本大幅升值;民企青山集团也在借助与广新集团的合作成为国有大型企业属下的一级成员企业后,实现了快速扩张,跃升为产量居世界第一的知名不锈钢生产商。

  这一轮国企改革,广新集团依然在摩拳擦掌。

  2014年8月,广东省委、省政府正式颁布《关于全面深化国有企业改革的意见》,其中特别提到“鼓励国有资本加强与境外具有相关优势的产业资本进行合作对接,与行业上下游企业发展形成完整产业链”。此外,与此前的《征求意见稿》相比,在积极发展混合所有制经济一节,增加了“注重选择实力强、信誉好、具优势的民营企业”等内容。广东省国资委副主任黄敦新认为,这意味着合作者除了信誉好外,应比国企在某些方面有比较优势,至少能够优势互补。

  显然,广新集团的超前发展已成新一轮广东改革的方向。

  2014年9月28日,广东省国资委召开“省属体制机制改革创新试点企业动员会”,第二天举行了国有企业混合所有制项目展示对接活动,意在为试点企业引入战略投资者。广东省国资委在省属2000多家二级及以下企业中,择优选定50户企业及54户后备培养企业作改革试点。根据国资委的工作安排,50户试点企业改革方向将按照“一企一策”的方式,通过组建国资改革发展基金、引入战略投资者、员工持股、创新分配激励机制、改革选人用人方式、整合政策资源扶持、项目培育等系列措施,以培育新的上市群,整体提高资产证券化率,以此带动面上企业的改革发展。

  在50家试点企业中,广新集团共有7家公司入选,分别是广东广新盛特金属股份有限公司、广新海事重工股份有限公司、广东省外贸开发公司、广东广新信息技术产业发展有限公司、国义招标股份有限公司、佛山市金辉高科光电材料有限公司、广东省食品进出口集团公司,在省属企业中排名前列。

  2014年11月13日,广东省《关于深化省属国有企业改革的实施方案》确立了按企业管理级次和功能定位分类推进的改革总体思路,并提出“到2020年推动形成15家左右营业收入或资产超千亿元的大型骨干企业集团”等具体改革目标。广东省最大的贸易型企业广新控股被归类为创新型和科技型企业,由此确定了这家广东传统企业转型升级的方向。

  在本轮国企改革中,广新控股作为省属多业务混合的企业之一,将从顶层设计入手,秉承实业和贸易并举的经营战略思路,实施资本管控式的“五大平台”。比如,集团旗下的上市公司佛塑科技(000973,股吧)一直担当着新材料、新能源的主要平台,定位相对清晰。但在广新控股旗下,还有相当部分传统业务一直处于发展的十字路口。它们将在新一轮改革中重新厘定自己的竞争力。

  广新控股集团董事长李成曾表示:“混合所有制确实是推动经济发展最有效率的形式,创新性最强。国有企业回报率为6%~7%,但是民营企业普遍超过10%。从发展速度和回报来看,混合所有制企业发展得最快,回报也是最高和最稳定的。”

  白云山(600332,股吧):百亿元融资三亮点

  广州市国资企业改革的方案迟迟未掀起盖头,但在资本市场上,相关国企一直在摩拳擦掌。这不,广州市第二大国有控股上市企业广药集团旗下白云山在停牌一个多月后,突然宣布与马云“约了”!

  1月13日,白云山发布了《非公开发行A股股票预案》和2015年度员工持股计划。在白云山的定增预案中,定增对象包括广州医药集团有限公司、广州国资发展控股有限公司、广州国寿城市发展产业投资企业(有限合伙)、添富-定增盛世专户66号资产管理计划、上海云锋新创投资管理有限公司。其中,前三者均是国资背景,上海云锋则是广州国资系统之外唯一的战略投资者,由阿里巴巴创始人、董事局主席马云参与创建。添富—定增盛世专户66号资产管理计划为广药员工持股计划。

  白云山此次定向增发融资近百亿元,刷新了A股医药行业定向增发融资规模。这是广州国资继广州友谊(000987,股吧)资产重组之后在资本市场的又一重大动作。

  此次百亿元融资方案呈现出“三大亮点”。

  第一大亮点是国资比例提高。混改案例中,几乎都是国资下降民营资本加入或提升,但令人意外的是,此次定向增发的大头是国有资金,广药集团、广州国发、广州基金等在内的国有资金合计投入了近90亿元参与认购,结果国有股份没有稀释,反而从45%升至54%,白云山成为国资绝对控股的企业。

  广州市国资委副主任陈雄桥对此回应了“三个看好”:第一是看好医药健康产业前景可观;第二是看好广药集团在新一届董事会的带领下,围绕着大南药、大健康、大商业、大医疗四个板块,业绩相当突出;第三是看好此次通过增资形成的良好平台。简言之,看好产业、看好团队,看好平台。

  第二大亮点是国企向互联网转型。过去一年,互联网思维一词简直被说烂了,但真正的互联网思维到底是什么,如何积极拥抱互联网,大多数人很迷茫。在互联网化浪潮中,大部分传统行业国企被抛在后面。但现在,互联网巨头马云旗下的云锋投资成为了白云山的战略投资者。这对于人们印象中一向守旧的地方国企来讲,称得上是一个大的突破。

  当然,这与广东省领导力推有关。从广东省委领导对电子商务的大力支持,到广东国资委改革工作会议的讲话,都显著提升了市场对广东国企积极拥抱互联网的预期。

  对于一直看好大健康产业的马云来说,阿里健康投资广药白云山,则打入到了传统医药产业下游的最前沿。近几年我国医药电子商务行业呈现爆发式增长,未来行业成长空间广阔。此番电商巨头联袂医药国企,共同探索新医改和移动互联大背景下双方的跨界合作。阿里健康CEO王亚卿表示:“我们可以探索O2O模式、处方扭转途径,通过双方资源互补在医药电商走出一条新路。”在这样的合作共享模式下,白云山有望成为国内首个成功迈入千亿元市值俱乐部的健康产业龙头企业。

  第三大亮点是试水员工持股。2014年6月20日,证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》,提出支持上市公司实施员工持股计划,以建立和完善劳动者与所有者的利益共享机制。这之后,两市近70家公司推出了员工持股计划。

  2015新年伊始,国资委主任张毅主持的国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议,审议了《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》。显然,2015年将是国企改革的实施年,而员工持股成为国企改革的重中之重。在这样的背景下,各地国企加紧推出员工持股计划。

  在白云山定增方案中,添富—定增盛世专户66号资产管理计划的委托人为白云山2015年度员工持股计划,由包括公司部分董事、监事、高级管理人员在内的公司、下属企业及关联企业工作的员工认购。参加本持股计划的员工总人数为4883人,认购员工持股计划的总份额不超过42378份,每份金额为11920元,总金额5.05亿元。其中,参加本员工持股计划的公司董事(不含独立董事)、监事和高级管理人员为11人,合计认购不超过3680份,认购份额占员工持股计划的总份额比例为8.68%。允许参与员工范围包括上市公司、合资企业和关联企业。三类企业加起来的总员工数大约有5万人,其中上市公司为2万人。如果按照上市公司员工计算,这次员工持股比例大约有20%;按照总员工数计算,约占10%。如此人数众多、数额较大的员工持股计划在近两年的国企上市公司改革中并不多见。此次白云山大规模地实施员工持股,有助于实现员工与企业的共同成长,为广州国资深化混合所有制改革做出有益的探索。

  格力:珠海国资改革破局

  提及广东国资改革,格力集团是绕不过去的一家企业。不是因为董大姐的一系列高调言论,而是营收超千亿元的格力在广东国企中的超然地位。这家规模庞大的国企,恰又处于目前正大力推动改革的领域——竞争性行业。也正是由于这两个原因,任何有关格力集团国企改革的进展,都吸引了外界大把眼球,具有广东国企改革试点破局的战略意义。

  2014年2月19日,在当年的国企改革进程史上,是注定被浓墨重彩的一天。

  这一天,广东省国资国企改革发展工作会议召开,宣布新一轮国资改革正式启动。当天,格力集团旗下的格力电器(000651,股吧)、格力地产(600185,股吧)率先公布了改革方案。格力集团的改革分为两个部分:一是无偿剥离格力地产、口岸公司和格力航空投资股权及格力集团对格力地产的债务,将该资产注入新成立的海控公司;二是剥离后的格力集团将以不超过公司49%的股权通过公开挂牌转让的方式引进战略投资者。

  此前,格力集团主要有四个经营实体工业板块:以格力电器为核心的电器板块、房地产板块、海岛旅游开发板块以及其他业务板块,主要资产仍集中在家电业务。第二大板块格力地产2013年营业收入为21.64亿元,在格力集团整体营收占比不足5%。这一改革方案的发布,意味着部分经营不确定性相对较高的地产及平台类业务将被剥离出去,集团集中发力工业板块经营领域。此前在集团中所处地位和受重视程度相对不足的地产板块,或将加快发展。

  而同一天晚上,央企中国石化(600028,股吧)发布重磅公告:拟在对油品销售业务板块现有资产、负债进行审计、评估的基础上进行重组,同时引入社会和民营资本参股,实现混合所有制经营。

  中石化在央企层面揭开了混改面纱,格力集团则是第一家从集团层面践行这一改革的地方国有企业。一南一北,一央一地,遥相呼应。以格力集团的改革为序幕,珠海启动了新一轮国企改革。

  广东省国资委和珠海国资委为国企改革做了充分的制度和平台保障。2014年3月,珠海国资新设立的全资子公司珠海投资控股有限公司成立。定位为大型国有资本运营平台型公司,主要职能是根据珠海市国资委授权对部分珠海市属国有企业行使出资人职责,并按照要求进行政策性和策略性投资等,以整合相关国有资产资源。

  实际上,珠海市2013年明确提出国有资产四年倍增计划,将打造参与国际中高端竞争的一流国有企业,未来将新增若干上市企业。珠海市委书记李嘉马年春节后便赴格力电器调研,期冀格力通过改革焕发出更大的生机、活力和更强的竞争力。10月出台的《关于进一步推进国有企业改革创新的意见(征求意见稿)》明确提出,以打造高端制造业为着力点,支持格力集团参与全球中高端竞争。而这一发展思路,与集团董事长董明珠倡导的工业精神和她带领下格力电器多年来坚持的专业化道路尤其契合。

  此次国资委主动剥离非核心地产业务,表明其深耕家电主业并将格力打造成高端制造业平台的决心。集团母公司将变成一个更纯粹的投资控股平台,引进战略投资者,优化股权结构,国有资产得以更大限度地保值增值。另一方面,剥离而出的地产业等也将被强化监管,实现市场化管理运营。

  由于格力集团此前曾发过三期中期票据,根据规定,格力集团改革划转资产及转让股份事项触发了召开债券持有人会议的条件。因此,债权人会议能否顺利通过相关议案,成为格力集团改革能否继续进行的关键。

  2014年6月23日,格力电器一位独立董事向媒体表示:“发展混合所有制,不是要将国企和民企对立起来、一味强调国企退出,而是寻找二者融合的机会。不管这次引入的战略投资者是谁,都将有利于公司的治理和战略转型。”

  2014年8月,格力的改革工作取得阶段性实质进展:超过八成的债权人持有人同意国企改革。这为格力集团下属非电器类产业腾出了空间,扫除了程序障碍。

  进入2015年1月,格力集团与新控股股东珠海投控签署《国有产权无偿划转协议书》。根据该协议,格力集团将其持有的格力地产3亿股无限售流通A股(占格力地产总股本的51.94%),无偿划转至珠海投控。由此,格力地产正式并入珠海投资控股有限公司,珠海国资改革初见成效。

  重庆混改报告

  总体量达4000亿元的国资国企改革项目,一定程度上推动了重庆国企调结构、转方式、稳增长

  文|特约记者 王小妆

  2014年12月8日,在重庆市新一轮混合所有制改革项目签约仪式上,重庆市市长黄奇帆对重庆市国有资产的发展状况做了一个令人振奋的总结。

  “现在,重庆市国有资产是1.8万亿元的规模,大体上十年增长了十倍,翻三番多。这个增长的过程,其实也是我们国资混合所有制的过程。首先是把近40个国资委直属的集团从国有独资状态完成了公司制改造,部分集团已经是混合所有制。总的来说,所有的集团都是公司制的集团。近40个集团下属的1500多个企业法人,有63%是和非公经济实行了混合所有制,要么与外资合作,要么与民企合作,总之是合作合资类的混合所有制。另外,在我们1.8万亿元的国有资产里,非公经济的资产占47%。”

  在这些数据中,2014年这个特殊的年份,占据了非常醒目的位置。过去的一年中,重庆市国资、国企改革乗着新一轮国企改革的东风突飞猛进,而重庆市改革的关键词,就是混合所有制。

  仅在2014年12月8日的签约仪式上,重庆市就实现集中签约28个项目,总金额835亿元。签约项目涉及民营企业13家,利用外资项目4个,中国500强企业7家,涉及18个区县。主要包括:中航航电公司与西永微电园对中航(重庆)微电子公司增资扩股,化医集团收购江北化肥厂,重庆农交所收购重庆渝涪电子交易市场公司,重庆农商行与两江金融和重庆捷力合资组建渝农商金融租赁公司,约旦磷酸盐公司与外经贸集团合资组建化肥生产企业,北京姊润与商社集团合资组建消费金融股份公司,旅投集团与丰都县政府合资合作名山风景区项目,地产集团与双桥经开区开发投资集团合资组建股权投资基金公司,招商银行(600036,股吧)与渝富公司组建股权投资基金等。

  周年成绩单

  十八届三中全会以来,重庆是改革力度比较大的省市区之一,与党中央国务院的信任、鼓励、支持是分不开的。2014年4月底,李克强同志到重庆视察;5月,重庆紧锣密鼓地部署了25项重点改革事项。从政府部门得到的消息称,克强同志上午刚走,书记和市长中午就开始商量,主题就是两个字:改革。商量的时间有点长,以至于下午的会议市长还迟到了一会儿,也是研究、部署改革。

  每项改革都经过调研、专题讨论、政府常务会议、市委常务会议的层层把关。其中,最早由市委市政府联合发布的《关于国资国企改革的意见》,2014年4月29日就出台了。这个酝酿近半年的改革意见,一出台就得到了中央深改办、国务院国资委的关注,也得到了党中央国务院的肯定。中央深改办、国务院国资委印发简报介绍了重庆的做法;在7月份中央企业和地方国资委负责人工作会议上,国务院国资委安排重庆与广东国资委做大会交流。新华社播报了一段很长的介绍,并发表了更长的文章分析《意见》的亮点,好评很多。其中,中国企业改革研究会副会长周放生撰文从21个方面肯定了重庆市委、市政府发布的这个改革意见。

  而在重庆市国资委层面,一些明显与十八届三中全会精神高度合拍的改革举措,2013年底就在酝酿、准备了。到2014年底,重庆国资国企改革已经扎扎实实做了不少工作。

  据重庆市国资委书记胡际权介绍,按照党的十八届三中、四中全会和重庆市委四届四次、五次全会精神,重庆市通过集团层面混改、企业改制上市、基础设施PPP、设立股权投资基金、企业员工持股“五条路径”积极推进混合所有制经济发展,并探索建立形成了国有资本有序进退、合理流动的机制。2014年,重庆市面向社会资本首期推出110个总额2650亿元的开放项目——这是外资、民资等各路社会资本广泛关注的领域。市属国有重点企业已有2家集团初步制定集团层面的混改方案。川仪股份(603100,股吧)、重庆燃气(600917,股吧)成功上市,分别募资6.72亿元、5.07亿元。高速公路、铁路、市政供水、垃圾处理等领域PPP投融资模式改革率先推进,项目签约达1500亿元。此外,从政府传统的对企业的资本性补助中,拿出25亿元吸引社会基金,投向重庆急需发展或者比较重要的五六个领域,形成160亿元产业投资基金。这也是混合所有制的一种重要尝试。

  胡际权透露,2014年以来,批准实施和签约的项目50个,总金额1130亿元,涉及民营企业26个,涉及利用外资项目8个,涉及中国500强企业 10个,涉及20个区(县)。主要涉及股权转让类项目8个,增资扩股类项目3个,合资、合作类项目30个,股权投资基金项目5个,改制上市项目2个。

  总体量达4000亿元的国资国企改革项目,一定程度上推动了重庆国企调结构、转方式、稳增长,促成了重庆2014年经济发展持续保持全国领先的好形势。截至2014年10月,市属国有重点企业实现利润总额198亿元,同比增长26%;上缴税金197亿元,同比增长24.4%。从年初到11月,每个月每个季度,重庆GDP增速都是全国第一。

  混改的智慧

  重庆五个路径推进国企混合所有制改革,已经广为人知。那么,在具体的混改实践中,重庆市是怎么做的,做得又如何?

  PPP一箭双雕

  就在不久前,一个做基金的朋友已经带着一位央企老大到了重庆。他们要在重庆住两天,据说日程安排得很满,目标是考察民生项目、基础设施和公共设施项目。这两类项目,都跟重庆推行的PPP模式有交集。关于重庆PPP模式“风险共担、透明公开”的八字原则和十五道“紧箍咒”,已经有不少报道。现在看来,这些戒律在规范了PPP操作的同时,也让投资者放了心。

  PPP对于重庆的经济则是一箭双雕:大量资金的涌入支撑了经济发展,财政收入也水涨船高,保持了15个百分点左右的增幅。更难得的是,PPP直接降低了地方政府债务。与2013年6月相比,地方政府的债务下降了1000多亿 元。

  改革是要有红利的

  另外一条路径,是国企从集团层面引进战略投资者。此前,重庆国资系统混合所有制企业其实已有几千家。按照重庆市政府的理解,十八届三中全会的混合所有制,要点之一就是在集团层面进行改革。这里就会有个问题,如何兼顾公有制的主体地位和重庆三四十个国有大集团的混合所有制?重庆给出的答案是分类。现在重庆将这些集团分为四类:必须独资的;可混合要控股的;混合可参股的;可全部退出的。

  据了解,有两家工商集团正在稳步推进集团层面的混合所有制改革。有两家退出让重庆国资部门还小小地赚了一笔。一是重庆啤酒(600132,股吧)的转让,12亿元的初始投入转让出72亿元,在国内啤酒股权转让中差不多是溢价最高的。还有一个就是渝富持有的重庆信托股权,6亿元的投资换来近20亿元的回报,接盘的是中国人寿(601628,股吧)。中国人寿想要全牌照,重庆方面在信托业即将走下坡路时脱手,所以皆大欢喜。

  还有一条路径是上市,整体上市多年来被重庆方面认为是国企改革的最高境界。2014年刚开闸,重庆国企已经有两家上市,还有三家在排队,“潜伏”的更多。这还不算主板之外的市场。

  混合所有制的工作“母鸡”

  知道黄奇帆“母鸡说”的可能不多,但知道重庆2014年大搞产业投资引导基金的人却不少,连记者都被金融界的朋友问及还有没有进入的机会。

  十八届三中全会关于国资、国企改革,有一个意义非凡的提法,就是从管资产向管资本转变。重庆的理解是,过去国企改革的活力、影响力、带动力是从产业层面,现在可以进一步通过资本运作来体现国资、国企的主导地位。

  具体的办法就是成立投资基金。重庆市政府希望有三个层面的投资基金可以参与到混合所有制的创新中来。一是民营企业可以单独或者抱团成立并购基金。二是有的国有企业可以变身为重庆的“淡马锡”。三是有资产无债务,有投资不控股。多年前就有“重庆汇金”、“重庆淡马锡”之称的渝富驾轻就熟,渝富三四十人管着上千亿元的资产,只要把与其巨额资产相比并不多的债务清理掉,就是一个如假包换的产业投资基金。有消息说,重庆还有几个企业也跃跃欲试,拟成立的基金规模有100多亿元。

  这种基金为什么会有工作“母鸡”一说呢?因为它和民营企业可以混合,和央企可以混合、和地方国企可以混合、和上市公司也可以混合。混合谁就影响谁,这样就可以孵化出一大堆混合所有制的“小鸡”:既可以通过混合及混合比例的变化来体现政府意志,还可以使政府不受监管的拖累。

  另外还有一种基金,就是前段时间受到广泛关注的重庆产业投资引导基金。重庆政府把原本补贴给企业的各种产业扶持性质的资金,拿出 25亿元来吸引社会基金投入跟进,建立用于工、农、商、科技、文化、旅游六个产业的基金。这个政策连续实行5年,每年投入资金25亿元以上。2014年,已经吸引了100多亿元的基金投入,无中生有变出一批混合所有制的小巨人。

  总结与前行

  重庆市的混合所有制改革之所以能取得瞩目的成绩,敢为人先,是因为改革有原则、有制度、有保障。

  黄奇帆强调,国资改革要坚持五个原则。一是坚定不移地发挥国有经济的主导作用和支持非公有制经济的发展,国资改革千万不要一搞就卖掉,一卖就卖光,这是错误的;二是必须坚持法治精神和市场化原则,市场在资源配置中起决定性作用,混合所有制过程中,长官意志不起太多作用,市场的因素会起到很好的作用;三是做好尽职调查,履行好各种手续,手续可以简化,但不能忽略和漏掉,尽职调查必须终生负责;四是事前监督要履行审计,事后也要履行审计和管理;五是改革的过程要保持稳定,不能侵犯股东、债权人、职工和战略投资者的利益。

  在推进混改的过程中,重庆市国资国企改革的方案要求目标明确、路径明确,操作指令明确,“最怕的就是坐而论道,讲许多哲学性的大道理,最后云里雾里,大家不知道该怎么干”。市国资委加强对国企混改的指导把关,建立健全审核机制和工作程序;严格规范国有企业股权出让规则和工作程序,国有股权转让坚持公开透明,切实做到规则公开、过程公开、结果公开;重大方案出台,必须依法依规履行公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查等程序,坚持集体研究决策;落实企业职工的知情权,充分征求有关方面意见,防止国有资产流失和损害职工利益,防止化公为私和逃废金融债务。

  重庆国资国企改革有极强的防火墙意识。《意见》中有一段话:集中部分股权转让收益和国有资本经营收益,设立国有企业改革稳定发展基金,专项用于必需的改革成本。落实税费支持政策,对国有企业改制重组中的资产评估增值、债务重组收益、产权权属转移等涉及的税费等,按有关规定给予优惠办理。规范国有企业改制重组审批手续,优化资产评估、清产核资、财务审计、底价确定、交易管理等程序,防止国有资产流失。严格执行产权挂牌交易统一进入重庆联合产权交易所的规定。修订和完善所涉及的工商登记、财税管理、土地变更、国资监管等方面的地方法规、行政规章及规范性文件。加快推进综合改革试点,着力推进国有企业离退休人员、职工住房、医院、职教幼教机构、市政设施等社会职能剥离、改制、移交工作,实施厂办大集体改革,推动所属事业单位分类改革工作,加大政策性“债转股”企业、“空壳”企业的处置力度。建立改革创新容错机制,对有关单位和个人依法依规推进改革过程中,未能完全实现预期目标且未牟取私利的,一般不做负面评价,并免除相关责任。

  这段表述其实构成了国资国企改革平稳推进的支撑。在具体操作中,按照市政府对重庆国资委的要求,有五个要点。一是改革时间紧、任务重,但具体推进不能搞群众运动,不能着急,成熟一个实施一个。需要报中央深改办、国务院国资委、证监会、银监会等部门,或者需要上市委常委会、政府常务会的,坚决按章程、按程序办理。二是尽职调查必须到位。这个调查既要摸清自己的家底,也要搞清“混合”方的真实资产,尽职调查不“尽职”的,必须承担责任、追究责任。三是必须公开市场化操作,坚决杜绝灰色地带、暗箱操作。上市公司按上市公司规章办理,非上市公司必须到重庆联交所挂牌交易。这一条,《意见》中有明文规定。四是改革过程要注意稳定,对国家利益、经济发展和员工心理承受能力要有综合评估。《意见》专门规定,要“集中部分国企股权转让收益和国企经营收益,设立国有企业改革稳定发展基金”。五是监管方式随混合所有制的股权变化有相应变化,但国企党建作为国企一个管理优势也是客观存在的,两者如何协调也是一个前提。比如,重庆国企与央企混合,央企控股,就有一个党组织衔接问题;与民营企业混合,也有一个衔接问题;对于有些需要国资保持控股地位的行业、领域,更有一个发挥党组织核心作用的问题。这些工作都必须有预案在前。

  按照黄奇帆的归纳,重庆国资国企改革还存在四个问题。一是结构性问题,金融类国企回报率20%以上,商业类的国企回报率在8%~10%,工业类国企回报率在5%左右,比较低,“当然和中国工业方面产能过剩,油电煤运气成本增加有关系,但是不管怎么说,我们结构性问题存在”。二是近40个集团的集团层面基本上是国有独资,尽管采用了公司制,但还是国有独资。“三中全会讲的混合所有制的要害是国资委直属的集团要有混合所有制的机制。它的子公司、孙公司搞混合所有制,过去搞了二十年,90年代以来大家都已经耳熟能详,非常操作老练,但是集团级的混合所有制比较难,一个是规模大,一个集团就是几百亿元,要引入战略投资者,不拿几十亿元几百亿元是做不了,否则意义就不大,这里边本身门槛就高,另外操作起来有一定的复杂性。我们国有企业集团级的混合所有制怎么实现,是我们的一个瓶颈。”三是国有企业目前整个的投资能力、资本运作能力还有待加强。四是能进能退、布局调整围绕国民经济发展主战场,在各个方面发挥控制力、影响力的作用,这方面和国家的要求还有差距。“另外有部分国企还存在90年代或者新世纪初普遍出现的情况:人多、债多、社会负担重,遗留问题比较多,整个企业组织结构还是十年前的状态没有变化。”

  黄奇帆表示,下一步要通过“五条路径”推进国企混合所有制改革。一是对40个国资委直属集团引进战略投资者,形成混合所有制。而这着重是集团级层面的混合所有制,不是二级、三级、四级企业的混合所有制。混合所有制可以引入战略投资者参股,也可以整体转让,然后国资退出。二是上市。现在40个集团中有8个集团上市,今年四联集团上市和能投集团中的燃气集团实现上市,争取到2020年40个集团中有条件上市的二十七八个集团都能上市。三是由管资产转为管资本。40个集团中有3个集团会转为资本类的公司,比如渝富集团、地产集团等都属于这方面,以后渝富集团和地产集团不会再有债务,债务全部还掉,成为纯资本。四是基础设施投融资平台转化为PPP的投资方式。五是职工和管理层可以持股,技术人才可以按技术专利的价值进行比例持股。这也是一种混合所有制的内部调动积极性的一个方式。

  作者单位:中国经济时报重庆记者站

  北京:厚积薄发显“京韵”

  一场实质性的改革战役正在北京上演

  文|特约撰稿 潘朝金

  自2014年8月5日北京市召开全面深化市属国资国企改革推进会,公布《关于全面深化市属国资国企改革的意见》(以下简称“《意见》”)以来,北京市新一轮国企改革工作已经正式实施近半年。相比其他地方的国资改革,北京的国企改革起点更高,在借势、借资、借智等方面体现出特有的“京味”。

  集中发力

  此次出台的《意见》在改革目标中增加了“明确国有企业分类”的内容。市属国有企业将被分为三类:城市公共服务类、特殊功能类、竞争类。《意见》提出,到2020年,城市公共服务类和特殊功能类企业中的国有资本应占到国有资本总量的60%以上,竞争类企业以战略支撑企业为主。北京首都旅游集团有限责任公司、北京市基础设施投资有限公司、北京市地铁运营有限公司分别代表竞争类、特殊功能类和城市公共服务类企业,在规范董事会制度方面进行了先试先行。

  半年来,北京国企改革实质性战役打响:市国资委、中关村(000931,股吧)管委会合作推动成立京企云梯科技创新联盟,北京能源集团有限责任公司揭牌,北汽股份香港上市,首旅资本运作步伐不断加大,京国瑞国企改革发展基金正式成立……北京新一轮国企改革虽然起步稍慢,但爆发力强劲。

  发力之一:金融手段形式多样

  从国企改革路径来看,资产证券化是改善资本结构、提升资产效率的重要手段,是实现国有企业改革的重要举措。虽然国企混合所有制改革起步略晚于沪粤两地,但北京的起点更高,《意见》中明确提出到2020年,国有资本证券化率力争达到50%以上。

  第一,充分发挥国资经营管理公司作用。早在2008 年就成立的国有资本经营管理中心是中国第一家专做股权经营的资产经营公司,性质类似于新加坡的政府投资公司“淡马锡”。公司下辖21家全资子公司,3家控股子公司。截至2013年12月31日,北京国有资本经营管理中心资产总额为14,385.23亿元,所有者权益总额为4,472.03亿元,实现营业收入总额6,005.59亿元;实现归属于母公司所有者的净利润116.55亿元。2014年10月北京国有资本经营管理中心企业债券上市,共计发行企业债券总额45亿元。北京国有资本经营管理中心进一步提出,以市场化为导向,以提高国有资本集中度和配置效率为核心,充分发挥国有资本运营公司试点企业作用;积极推动市属国资国企改革、优化产业布局、完善产业链条,努力成为企业发展混合所有制经济的操盘手、企业整体上市的助推器、优化国有经济布局结构的践行者、健全市场化经营机制的推动者和以管资本为主完善国有资产监管的切入点。

  第二,推动一级竞争类企业整体上市。加快竞争类企业的上市步伐,推进具备条件的一级企业实现整体上市,使上市公司成为国有企业发展混合所有制的主要形式,统筹运用上市公司平台,加大国有控股上市公司整合力度,推动同行业和产业链上下游优质资产注入上市公司。一级企业股权多元化有多种途径,但是北京市国资委已经明确说明以整体上市作为一级企业股权多元化的主要形式。北京市国资委监管的资产总额庞大,但是上市公司相对较少,资本证券化程度低,而且在目前股权激励尚未颁布相关上位法的情况下,依靠上市公司身份进行股权激励是国有企业员工持股和其他股权激励实行的主要渠道。

  第三,积极设立运用各类基金。鼓励国有资本与创业投资基金、产业投资基金、政府引导基金等各类资本共同设立股权投资基金,积极参与国有企业改制上市、重组整合、资产并购。探索设立公益基金,支持国有企业改革发展。2014年12月30日,为解决国企改革中历史负担重、资金筹措渠道窄等问题,北京成立了“京国瑞国企改革发展基金”。该基金由京能、首钢、北汽、城建、金隅、祥龙、北京电控和国管中心八家企业主要发起,采用母子基金、“一体两翼”架构体系,资金募集规模为400亿元,参与市属国资国企重大股权投资,并逐步成为开放型的国企改革成立发展保障平台。这个平台通过市场化手段引入社会资本,利用资本力量助推“混改”进程。

  发力之二:一级企业产权改革

  《意见》明确提出,要重点推动一级企业的股权多元化。近年来,北京市积极推动混合所有制发展,但全部是二级及二级以下企业,一级企业层面没有一家。2013年全市国有资产总额超过2.55万亿元,竞争类占60%以上;国有及国有控股企业4677家,竞争类占到80%左右,这说明北京市发展混合所有制还有很大空间。2013年以来,北京市在吸引社会资本进入方面有了一些新的举措,在轨道交通、基础设施等6个领域推出了126个试点项目,2014年在医疗、养老、环保等方面也相继推出了一批试点项目。通过让民间资本的参与,在提高国有企业的活力和竞争力的同时,也解决具体项目推进中的“玻璃门”、“弹簧门”的问题。

  从长远来看,实现一级企业股权多元化是遵循市场规律和企业发展规律的表现,可以有效加快推动企业改制上市,放大国有资本功能,促进和带动各种所有制经济共赢发展。另一方面,对一级企业现代企业制度的建设也将起到推进作用。

  发力之三:“混改”京韵十足

  借资借智,与“央企”、中关村园区公司相混合。北京国资改革和央企、中关村企业、区县企业互相参股,利用首都的优势进行改革。依托“央企”的实力、借助中关村的人才,为混合所有制提供得天独厚的资源。混合后的企业可以充分发挥企业创新主体作用,通过与中关村企业、科研院所的全面合作,促进资本与技术的有效融合,加快培育具有核心竞争力的创新型企业。

  北京借京津冀一体化的东风,推动“混改”的进程。围绕首都“四个中心”的战略定位和特大型城市禀赋要素特征,北京“混改”将与“京津冀”协同发展的整体战略相衔接,实现“混改”与产业异地更新换代、企业整体转型升级的良好融合。

  “平衡”推进

  北京市新一轮国企改革的大幕已经拉开,那么,作为市属国企及二三级企业,究竟如何把握新一轮改革的政策机遇,切实有效的推进改革工作?结合二十年国企改革咨询实践,我们认为,北京国企改革要做好如下三大平衡。

  一是发展和稳定的平衡。

  保持首都地区稳定的特殊使命和任务下,北京国资历史惯性较大,北京国企更趋于保守。结合近年的项目实践,我们发现北京国企在诸如混合的对象是国企还是民资、混改的比例是50%以上还是30%以内、混改过程中职工持股和中长期激励等等一系列问题上存在着各种纠结。针对这些纠结,企业首先要充分认识到中央和地方的改革决心,坚定改革信心。习近平总书记在主持召开深改组第八次会议并发表重要讲话时强调,2015年是全面深化改革的关键之年,气可鼓而不可泄,要巩固改革良好势头,再接再厉、趁热打铁、乘势而上,推动全面深化改革不断取得新成效。因此,只要是为企业发展服务的,和市场化相联系的,都可以大胆探讨,仔细求证。其次,改革的过程中既要根据企业的政策环境、改革氛围、资源条件、发展阶段等系统设计改革核心思路和方案,又要尊重法律和程序,合法依规谋划改革路径、循序渐进推进改革工作。

  二是社会责任与经济效益的平衡。

  按照北京市政府关于首都发展“四个中心”的要求,到2020年,将有60%以上的国有资本分布在城市公共服务类和特殊功能类国企。这一方面体现了北京市政府、北京国企在保障城市运行安全、提升城市承载能力方面的决心,另一方面,对北京国资的保值增值和此类国企的未来运营提出了更大的挑战。在大量的项目实践中,我们发现此类国企,尤其是承担市政府赋予的基础设施、民生保障等专项任务和重大项目的国有企业,普遍存在重资产、难运营、不盈利的难题。针对这一难题,破题的关键之一是在建设之初就可以优先考虑采用PPP模式建设引入社会资本参与公共服务的开发与运营。PPP模式既可以减轻政府(国企)初期建设投资负担和风险,也可以使民营资本更多地参与到项目中,提高项目效率。最新的发改投资[2014]2724号文件明确提出各地的新建市政工程以及新型城镇化试点项目,应优先考虑采用PPP模式建设。第二个破题的关键是此类国企一定要设计好政策和市场两类主体。由项目前期投资形成的资产打包成立资产公司作为一个政策主体,其主要职责是积极争取相关政策和其他资源支持,比如资产注入、折旧调整、维护优惠、资产划入等政策。基于资产之上的业务运营则应单独成立运营公司,在明确定位的基础上构建运营模式,坚定的走专业化、市场化的运营路径,从而实现良好的运营收益。

  三是产业转型和资本运作的平衡。

  在发展总部经济、高科技经济、京津冀一体化、首都功能等因素的共同作用下,北京国资国企改革所面临的资源、资金条件都要优于其他的省、区、市企业。我们认为,在如此丰富的资源条件下,北京的国企改革就应该借鉴上海模式,不断通过资源整合、产业转型和资本运作,打造区域国资“大平台”、“大航母”。为此,北京国企改革进程中,一方面,市属国企可以与中关村企业合作,将中关村新型经济体以及行业经验传导到传统国企中,与国有企业实现产业转化,从而提高北京市属国资的竞争力;另一方面,市属国企要学会在资本维度下推进改革,有条件的国企可以借鉴先进资本运作方式,运用上市公司平台,加大国有控股上市公司整合力度,推动同行业和产业链上下游优质资产注入上市公司,吸引、成立和鼓励各类基金积极参与。

  链接

  北京国企改革背景

  资料显示,截至2014年7月,北京市国资委监管企业为67家,市属直接出资企业43家,二三级企业改制面达到95%,市属混合所有制企业已占到总企业户数的66%,资产总额为2.55万亿元,所有者权益为7930亿元;上市公司达到46家,股票51支,总市值超过5500亿元;现资产超千亿元的企业共10家,首钢和北汽进入世界500强,北控集团等17家企业进入中国500强。其中基础设施、公用服务和现代制造业中的国有资产占国有资产总量的80%,大企业大集团中的国有资产占国有资产总量的93%。

  但是北京市国有企业仍然存在涉及的行业太宽、国有资本布局结构不够合理、国有资产的配置效率不高、国有企业市场化进程较慢、股东会和董事会职能弱化等问题,导致部分企业活力不强、效率不高。总体而言,国有经济的作用没有得到充分发挥。具体表现在国民经济96个大门类中涉及了92个,大多分布在传统产业,一些行业产业集中度较低;2013年市属国有资本回报率为3.3%,低于全国国企平均水平,也低于全国地方国有企业平均水平;董事会、监事会和经理层之间的关系还需要进一步理顺,董事会的职能还没有有效发挥,董事的选拔、任用和评价机制还不完善;对经理人的选聘也没有用好职业经理人市场,市场化选聘比例明显偏低;在国资监管上,监管不到位和监管空白的问题依然存在。

  作者为中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司总裁

(责任编辑:HN025)

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