哀悼日：当同事经历丧亲之痛，你该如何做

　　小佛爷说今日清明，举国同悲，深切缅怀新冠肺炎疫情中逝世的同胞和战疫中不幸牺牲的烈士。我们永远不会忘记。

　　悲痛是人类共通的经历，但企业文化往往对正在承受丧亲之痛的人们不够友好。“工作中有很多禁忌，”拉斯路·伯克(Laszlo Bock)告诉我们，“死亡就是其一。”伯克是前谷歌首席人力官和Humu的联合创始人。Humu是一家致力于帮助高管使工作场所更具人情味的硅谷初创公司。我们交流的那天是11月2日，恰逢亡灵节。根据同事的建议，Humu遵照墨西哥的传统来纪念逝者：“我们希望打破在公司里谈论死亡的禁忌，并承认大家都是人。”

　　伯克是为数不多赞成以更人性化方式对待死亡的高管之一。在谷歌工作期间，伯克通过倡导一项独特的人力资源政策，来直面工作中的死亡禁忌。政策规定，无论员工岗位和工作年限，任何一名故去员工的伴侣可在未来十年内领取该员工50%的薪水。

　　宽松的休假政策，体贴的上级，以及公开交谈，都能为处于丧亲之痛中的员工带来巨大帮助。然而，这些都是工作场合中的奢侈品。作为心理治疗师、导师、教练和同事，我们私下会遇到在工作中受到死亡和悲伤煎熬的人，却很少在工作场所，或者管理研讨会上听到或看到此类话题。

　　公司需要更好的方法来化解悲痛。在过去的几十年里，随着大家庭、宗教团体和政府机构等传统支持系统失去影响力，工作场所已成为人们寻求满足其精神、社会、经济需求的主要领域。公司承诺员工有意义的工作和社区意识，而不仅仅是薪水。我们将工作作为我们身份的支柱，人生中有很多时候都需要在工作场所寻找慰藉。围绕死亡的耻辱，正如死亡本身，不分地位或财富。当人们被剥夺了悲伤的权利时，伴随哀思的消极态度会更深刻和持久，短期内会影响绩效，长期来看会影响对组织的责任感和忠诚度。

　　管理者如何帮助悲痛中的员工

　　悲伤犹如潮涨潮落。在丧亲后的一年中，最初的强烈悲伤和沮丧通常会减弱，但悲伤并非以整齐、线性的方式展开。悲痛的员工在丧亲后状态会时好时坏。这就是为什么管理者应该理解这三个阶段，以及对每一阶段最有帮助的回应。

　　应对空虚:在场。在亲人过世，或者在悲伤突然爆发的任何时刻，管理者接纳这种感受同时不提出任何要求，是他们能做的最好的事。让悲痛中的人做主。在这个阶段，重要的一点是，抑制驱动大多数管理行为的“修复”冲动。死亡无法修复。反之，管理者应该在场并通过管理员工和工作场所间的界限来支持他们。无论是打电话，还是亲自拜访，管理者到场意义重大，相当于向员工证明他们受到重视且获得了支持。这还表明你认识到他们所经历的伤痛，并了解到他们希望你告诉同事哪些事。你可以直接告知失去亲人的员工关于假期和返工的政策，以及是否有灵活的方案。你还可以向员工保证，当他们返工时，同事们会欢迎他们回来。尽管某些管理者可能会觉得，事发后立即和员工讨论重返岗位很尴尬，但对方往往希望获得清楚的答案。在生活陷入漩涡的那一刻，工作中熟悉的方案和选择堪比救生艇。

　　应对不在状态:等待。几天或几周后，大多数员工开始继续工作，但悲伤通常会持续数月。正如我们之前提到的，悲伤还可能会在几年后爆发。因此，即使返岗的过程非常谨慎，管理者也不能想当然地认为一切都会恢复如常。哀悼中的人会继续处于高度迷惘、疲惫和痛苦中。此外，最初巨大情绪震撼之后的几个月，人们很难意识到自己的情绪摇摆，更不用说将之表达出来，因此外在工作表现会出现波动。无论对经历者本身还是周围的人，这种波动令人困惑和恼怒。不仅他们的亲人不在了，他们也会开始注意到自己的不在状态。丧亲后的一段时间内，员工因为失去了对挑战和变化的兴趣，工作表现不稳定很正常。这并不能说明员工已经江郎才尽或工作热情殆尽。识别和管理这些行为可以避免大量的误解和冲突。

　　通常让承受丧亲之痛的人感到宽慰的是，他们的管理者会像以前一样对待他们，但在一段时间里不会期望他们表现得跟从前一样。在制度上，有助于这一阶段的政策就是保持灵活。管理者可能会分配员工到机构最需要的地方，或支持他们需要料理生活其他方面的需求。管理者可以在一段时间内允许远程办公或灵活工作时间;在常规考核之外，提供“升迁或离职”的扩展评估，讨论员工的适应情况，以及是否需要进一步调整。灵活性能帮助员工在重返岗位的安排中不会感觉太过突然。如果员工在丧亲数月后仍继续挣扎，管理者可委婉建议他/她寻求专业人士咨询。许多公司的员工援助计划包括提供短期咨询的花费，这在丧亲的早期阶段提供了宝贵支持。丧亲六个月后，如仍无法维持正常工作职责，可能属于“复杂悲伤”的症状，这与普通的悲痛过程不同，需要临床关注，甚至病假。

　　应对新的开始:开放。大量研究和故事记录了患者在他人耐心和稳定的支持和关怀中，随着时间推移对抗死亡的自我生成效应(指患者自身产生的能力——译者注)。这些影响被称为“创伤后成长”，它包括对生活的新认识，更具复原力的希望，与他人更深层次的联系，以及充分享受自己现有一切的决心。创伤后的成长并不能代替毁灭性的失落感或感到悲伤的需求。相反，它强化了人们生存下来的意识，让人懂得人间值得。无论是更真实、更专注地工作，写一本书来打破死亡禁忌，或是花更多的时间与家人在一起，创伤后的成长并不意味着忘却或回到原地，它关乎接纳丧亲之痛并继续生活。

　　失去亲人之后，很难预测人们何时能够重获希望和决心，但一旦出现类似迹象，管理者就应该鼓励。当员工可能对生活和工作态度有所感悟时，管理者可以通过表达适当的兴趣对此予以肯定。在这一阶段的早期尤其应该这样做，因为当事人可能会对新的感受和看待生活的不同视角感到内疚。最有帮助的管理者不是那些以光明未来愿景吸引员工的人，而是那些倾听并支持他们的人，同时他们开辟了一条前进的新路，为当下创造意义留出了空间。

　　当然，并非每位管理者都经历过亲人过世，并以同理心将其表达出来。即使你尚未遭遇丧亲之痛，或许也经历过痛苦的挣扎，并可以此为鉴。或者你可以关注失去亲人的员工在态度和注意力上的变化，并委婉地向他们提问。“过去几个月里，我注意到你似乎对......更感兴趣”通常是不错的开头。如果人们有足够空间并获得许可，就容易向发展深层关系、诚恳交流和进行有意义工作的方向行动。

　　以上所描述的三种能力——事发时在场，对表现波动保持耐心，以及对成长潜力的开放心态，不仅仅是你帮助悲伤员工的方式，还是对愿景、计划和指导，这些我们以往期待管理者所具备能力的补充。面对悲痛，管理者能帮助组织做得更好。他们也能发展成履行公司承诺的领导者，让员工发挥出最佳状态。

　　关键词：领导力复原力心理学

　　本文原刊于2019年《哈佛商业评论》7月刊，有删节

　　吉安皮罗·派崔列(GianpieroPetriglieri)、萨利·麦丽斯(Sally Maitlis)|文

　　吉安皮罗·派崔列是英士商学院组织行为学副教授。萨利·麦丽斯是牛津大学赛德商学院组织行为学和领导力教授。

　　刘铮筝|编译

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