陈春花：世界经济进入新常态 ——“企业战略底层逻辑要从竞争模式转向共生模式”

本报记者 屈丽丽 北京报道

2020年6月8日，《中国经营报(博客,微博)》“探寻﹒迭变商业新逻辑”中国企业竞争力夏季峰会在线上举办。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授作了题为“变量时代，企业如何应对危机把握新机遇”的开题演讲。

陈春花指出：“世界经济正在进入新常态，其中非常重要的三个变化就是企业成本结构的改变、商业模式的重构和对传统价值体系的超越。反映到企业的微观经营环境上，企业就要理解环境的变化，进而知道该如何应对。”

在陈春花看来：“企业只有一个定义，就是要创造顾客价值。伴随工业时代进化到信息时代，企业要做的最重要的事情已经不是满足顾客需求，而是要通过打造共生的系统来创造顾客的新需求。由此，企业底层的战略逻辑就要发生改变，要从竞争模式转向共生模式，同时要构建协同共生的组织。”

世界经济进入新常态

为什么说世界经济进入新常态，陈春花表示，她关注到两个事件：一个是深受众人喜爱的从1999年开业至今24小时全天候营业的诚品书店，在这次疫情的冲击下，于今年5月31日不得不把灯熄掉。另外一个则是同一天，人类历史上首次商业载人航天飞行发射成功。

“这两个事件都很有代表性，意味着新冠肺炎疫情后我们面对的将不再是以前熟悉的世界，这对每个人的考验都是巨大的。体现在经济上，就是企业可能没有办法再用过去的模式和过去的发展速度、增长方式来开展经济，我们称之为‘新常态’。”陈春花说。

来看一下世界经济新常态的主要特征。

陈春花认为：“首先，这次危机最大的特征是全球停摆的风险，疫情防控和恢复经济之间左右互搏，所以其挑战不同于以前的危机，以前大家集中力量去解决危机的时候方向可能是一致的。而这次危机出现的情况是，当集中力量去解决危机的时候，可能在恢复经济当中就会有风险；当集中力量去恢复经济的时候，可能疫情防控上就会有风险，带来了实际应对上的困难。其次，全球经济大概率衰退。从中长期的视角去看，存在几个变化：一是全球的经济格局和治理格局会发生变化；二是全球产业布局会受到挑战；三是少数大公司会更加强大；四是生命科学、数字技术、人工智能等科技公司将迎来新的发展机遇。所以，从企业的层面上来讲，企业要活下去，就要自我变革，创造未来。从个体的角度来讲，我们需要跟新常态去共处，然后致力于不可替代性和持续的学习，因为你看到的未知将越来越多。”

在陈春花看来，伴随世界经济进入新常态，企业经营的视角也需要从三个维度上进行调整和重构：

第一个维度，疫情正在破坏全球制造业的基本原则，由此带来完全不同的供应结构和成本结构，需要企业拥有全新的成本能力和效率水平。

“在传统经济形态下，全球产业布局的分工会让企业不断寻求成本、资源跟效率的最佳组合。但是，随着疫情的出现，作为全球产业链上制造业基础的供应效率和成本结构发生了变化，这时企业如果仍然依赖原有的产业链基础构建你的能力和效率，可能就没有办法应对进入新常态的状态。”陈春花指出。

第二个维度，疫情全球防控带来的不确定性已经全方位地影响了人们的生活，并深刻改变着人们的生活方式。而生活方式改变势必会带来商业模式的重构。

第三个维度，我们研究数字化一个很明确的感受就是讨论数字化必须加一个速度或时间维度，这是一种超越传统认知的存在，你很难用过往的积累去理解，因此必须要重构你的价值体系。

陈春花指出：“从2020年开始，各个行业都会经历前所未有的挑战，也要经历一些本质上的改变。”

“改革开放40年来，我们的企业、企业家或者创业者，都处在整个中国经济发展的大环境当中，不管增长的速度高还是低，都还是在一个经济增长的环境中成长。对这些已经习惯经济增长的环境下长大的企业来说，需要学会面对经济衰退的情形，要认识到整个环境变得更加不确定、变化更快、更不稳定，也更具挑战性。”她说。

微观经营环境的五大变化

当世界经济进入新常态后，企业应该如何从微观上理解其经营环境发生的变化呢？

在陈春花看来，五大变化值得企业家们关注。

第一，在线化、数字化成为必选项。

反映在生活方式上的改变就是大家都在保持距离，比如几乎一瞬间所有老师都变成在线上课了，再比如大家都尽量在减少聚会、聚餐。反映在工作方式的改变就是大家都选择在线远程协同办公的方式。反映在商业方式的改变就是直播带货火了，非常多的企业家也开始带头直播带货。

“传统的在线化、数字化认为C端市场仍然广阔，但在疫情期间，在线化成为了所有行业的必选项。”陈春花表示。

第二，一个高度数据化的世界。

“事实上，早在2016年前后，我就开始讲这个观点，只不过这次疫情给了我们真正理解为什么要转化为数据的感受。以餐饮企业为例，疫情期间，大家在物理性质距离上都隔离的时候，小餐厅的老板要想生存下去，要想危机自救，其中一个重要的方式就是要想办法能够跟你的客户之间建成一个数据的连接，当你有这个数据和数字的能力时，你就有可能找出一个价值创新的方向，或者叫模式创新的方向。比如你把周边的客户连起来，大家都居家，其实也很希望有人能送餐，你就可以养活自己。”陈春花表示。

同样地，在陈春花最近出版的新书——《企业危机自救》中，就讲述了逆境当中企业如何生存的方式。她指出：“当一切正在转化为数据的时候，对于任何企业来讲，都可以在两个方向进行突破或解决，一是模式创新，二是提高效率，从而更具有竞争的能力。”

第三，在当下的环境中，价值回归正成为关键。

其理解的逻辑如下：首先，我们讲全球经济停摆，或者进入衰退，资源一定是稀缺的。所以，你就一定要更聚焦于你能够去创造的价值。其次，疫情促使人们的生活方式、生活观念发生了变化，应该是更加理性地去消费。再次，在这样的一种背景下，更好的企业、更好的服务可以进行强强联合。所以价值回归的核心点就是：资源稀缺、理性消费跟强强联合。

第四，我们一定要理解今天整个战略的基本模式是从竞争模式转向了共生的模式。

基于数字化战略模式的长期研究，陈春花认为：“数字化背景下的一个最重要的特征，就是企业底层的战略逻辑要发生变化。这是因为在工业时代，企业要满足顾客需求，就要讨论相对优势或比较优势，就一定会有竞争这个概念，然后企业会有输有赢。但是在数字化时代，对企业来说最重要的不是你去满足需求，而是你要创造顾客新需求。以智能手机为例，在它出现之前，我们并没有把手机作为终端这样一个需求，只认为它是通讯产品。但当苹果把它创造出来的时候，你就会发现，我们几乎每个人都马上进行了转换，认为手机就是一个终端，而且它能帮助我们的生活和工作，从而打开了智能手机行业的价值释放空间。这是一个典型的创造新需求的案例。在这个案例中，苹果不是用竞争对手这个概念，而是选择了与苹果应用的合作者、伙伴们共同开发，不断丰富增加手机作为智能终端的应用场景，实际上是打造了一个共生的系统，创造出了非常大的顾客新需求。也就是在这个时候，我们看到这个行业完全被唤醒了。”

“所以，回到今天，当很多行业都供大于求，实际上是顾客不够，或者说顾客的很多需求没有被唤醒，需要去创造新的需求，寻求新的成长空间的时候，企业一定要在战略上从竞争模式转向共生模式。这不是我的新观点，只不过疫情来了之后，它变得更加凸显、更加明确。”陈春花表示。

第五，疫情的冲击之下，你会发现产业价值跟产业价值链的重构正在成为可能。

首先，从数字技术和互联网的发展来看，我们今天其实已经来到了产业互联网的时代。整个数字技术和互联技术，包括人工智能已经嵌入到我们的各个行业当中。当它不断地嵌入的时候，这个行业的产业价值和它的产业价值链本身其实就发生了非常多的改变，我们就会看到今天有很多新兴的产业和新兴的价值被释放出来。

其次，企业如果要在这样一种背景下寻求到持续成长的可能性，就要与你的价值伙伴、产业伙伴一起成长。陈春花在《企业危机自救》一书中提到，疫情期间，像腾讯、阿里、华为、携程这些企业发布了《告伙伴书》，为他们价值链上的各个企业提供各种可能性，让整个生态伙伴得以成长。事实上，这也使得这些企业自身的产业生态变得更加有力量来抵抗这些不确定性。

再次，产业价值跟产业价值链的重构会要求企业因应这些变化进行新产业的布局，比如我们今天讨论的新基建、5G技术和新技术价值等等。

企业：打造四大核心能力——回归顾客价值、致力不可替代性、拥有数字化的能力、构建协同共生的组织

在陈春花看来，企业要应对上述环境的变化，需要从业务战略和组织战略上打造自身适应新环境的能力，进而在不断的碰撞中找到属于自己的答案。

对此，陈春花总结出企业要适应新环境的四大核心能力：

首先，企业还是要回归顾客价值。

陈春花指出：“对于企业来讲，能不能在一个市场当中让自己存活下来，能不能让自己真正地、持续地走下去，其实一个根本原因在于能不能真正地回归顾客的价值。现代管理学之父德鲁克认为企业其实只有一个定义，就是创造顾客。我自己因为研究数字化的时间比较长，往前推了一步，我认为企业只有一个定义，就是创造顾客价值。如果你能够持续地去创造顾客价值，然后你能够跟随顾客的成长，甚至能够引领这种成长的时候，我相信企业在整个变化当中一定能找到自己存在的意义。”

她进一步说：“当然，有时人们会看到一些企业可能为了寻求自己本身过度的成长，没有去遵循回到顾客价值这一端的时候，有可能它就没有办法存续下去。所以企业要常常能够回到原点思考自己企业对顾客的价值创造到底是什么，到底贡献了什么。”

其次，在任何一个环境下，企业要做的最重要的事情就是致力于不可替代性。

陈春花指出：“在当今时代的大背景下，整个经济的增长，整个消费的需求，整个对于产业布局的重新调整，都会使得一部分企业、一些落后产能或者商业模式被淘汰。所以，反过来看，你能不能在大的环境当中找寻到你自己的意义和存在的可能性，取决于你自己有没有为致力于不可替代性做出努力。”

事实上，陈春花在研究了那些存活50年、100年甚至更长时间的企业时发现：“企业在致力于不可替代性的努力上，‘如何更好满足顾客的需求’仍然是所有问题的根本和核心。说白了，就是能不能真正很踏实地专注于为顾客创造价值，然后不断地去理解顾客，而不是机会来了我们就去找机会，有钱赚的时候我们就跑去赚钱。”

再次，企业要拥有数字化的能力。

“从本质上来讲，数字化就是通过连接实现各种技术创新，其实就是利用大数据、人工智能、云计算等技术把一个现实的世界在虚拟世界当中去重建。疫情出现后，很多企业的应对实际上也是把数字世界跟真实世界做了一个重建和融合，让两者之间能够很好地连接在一起，然后提供新的可能性和新的解决方案。”陈春花表示。

最后，企业要构建协同共生的组织。

陈春花指出：“对于‘协同共生’来说，平台化、云化其实是一个基本的方向，其最本质的特性就是开放、连接和协同。所以，反映在组织管理上，就要求组织是能够真正做成协同管理的共生的组织。而一个企业线上线下工作的效率，同样取决于组织有没有形成这种协同管理的工作习惯，有没有形成这种共生的组织能力。”

她说：“如果企业没有形成这种协同管理的习惯，在线的效率真的可能就会是低的。因此，企业要想应对危机，非常重要的一件事情就是要构建协同共生的组织，然后才能真正构建出开放、连接和协同的效率，与更多价值链上的伙伴找到新的可能性和成长空间。”

“当然，在一个极限环境下，企业也好，组织也好，要想达成目标，做到最好，最重要的是在每一个当下都做到最好。因为做好当下即是未来。”陈春花表示。

（编辑：孟庆伟 校对：颜京宁）