和讯读书|优秀企业的管理实践启示

　　我们梳理了很多优秀企业的内部管理，发现它们有一些共同特点。

　　一是具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源。

　　二是内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。这些优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此。

　　三是以协同价值取向为基础。它们将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。“诚”是价值预期的核心，具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“利”是价值创造的关键，有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。“信”是价值评估的内核，对价值创造的结果的评判要“言而有信”，要结合长短期利益进行协同行为评价。“不争”是价值分配的灵魂，绝不能让“雷锋”吃亏，但也要倡导“为而不争”。在企业进行价值分配时，要与组织成员的价值创造相匹配，要让组织以“不争”的“柔”和“利”的“刚”完成组织价值评价与分配。

　　优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新，即运营子系统、结构子系统、技术子系统及文化子系统的协同。这些企业非常清晰地认识到，员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。所以，一些企业构建了去中心化结构的敏捷型组织，努力让组织结构进化更好地匹配战略与业务发展，发挥其联结人和事的功能；引入领先的技术平台，让信息、流程高效共享；加大在人才招聘、员工能力发展和组织学习氛围建设方面的投入。下面我们分别以华为、奈飞（Netflix）以及我们自己的实践为例说明。

　　华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。对于文化中的“不争”，任正非说过，“作为一个办事处主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任都能够做好一个主任，做一个完全的人，做一个长远、永久的人”，任正非自己也一直保持着不争荣誉、不争利的心态。

　　奈飞公司是另一个典型的例子，这家公司依赖于人才创新脱颖而出，所以让组织始终充满活力是其管理特征。它从全球招聘顶级人才，发挥顶级人才的价值创造力，尽可能废除那些影响人才表现的规章制度。值得注意的是，奈飞并不太重视员工培养、职业生涯规划等传统管理方法，它秉持“员工的成长只能由自己负责”这一理念，内部有“永远在招聘”这一说法，为的是找到顶级人才以激发更大的组织活力。奈飞的管理方式，在很多企业看来是很难理解的，或者很难借鉴，但奈飞最强的恰恰是这一套管理方式，它能招聘到与其文化相契合的高绩效人才，也能让这些人才获得与自己的价值创造力相匹配甚至更高的薪酬激励。

　　在华为，人力资源管理的重要价值贡献，在于构建持续的开放学习能力。因此，华为不断传递持续创新、学习的理念，致力于个体与集体的学习成长。当华为认识到，干部层的学习氛围不够，还存在管理者战略洞察力与业务发展不匹配的问题时，就持续构建学习型组织以提升创新力。华为还不遗余力地培养干部的领导力，让干部的领导力发展与组织发展真正协同起来。打造学习和创新氛围，提升领导力水平，是华为能化危机为机会的重要原因。

　　我们自己的实践创新也充分证明了这一点。在我们构建的组织学习平台“知室”上，已经有超过200家知名企业体验到了创新与团队学习的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危机之中，知室平台上的企业依然取得了超过预期的绩效。这些企业的领导者在总结其取得成效的原因时，一致认为正是组织成员通过组织学习提升了应对不确定性的能力和信心，有足够的信念协同作战所致。

　　————————全文完————————

　　以上文章节选自《协同共生论：组织进化与实践创新》，机械工业出版社，作者：陈春花朱丽 刘超 徐石