九卦| 4万字长文详解数智化司库体系：双轮驱动财务数字化转型-新闻频道-和讯网

作者 | 九卦金融圈专栏作家、资深司库专家赵黎明

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文张云迪

美编 | 杨文华

司库系统承担着资金管理的重要职责，建设并持续优化司库系统是保证企业资金流高效运转的重要引擎。本文以智慧司库信息系统建设为核心，深入剖析了司库系统的业财融合理念与赋能节能的“双能”效应，探索了推动司库系统效能提升的有效路径。

一、报告背景

1、政策红利

为推动中央企业进一步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国资委研究制定了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，并于2022年1月正式印发。鞍钢集团收悉文件后，认真学习文件精神，高度重视文件落地工作，剖析集团当前资金管理现状，组建司库体系建设团队，研究落实鞍钢集团司库体系建设策略，最终形成本次总体思路。国资委《意见》中指出，中央企业要主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇,将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，夯实培育世界一流企业的管理基础。

2、市场趋势

当前我们处在第四次工业革命时期、数字经济时代、后疫情时代和“十四五”时期相叠加的历史关键时刻，全球经济复苏乏力，国内经济下行压力加大，金融市场形势复杂多变，加之资金密集型行业的强周期性特点，对集团资金管理、债务融资、风险管控等方面提出更高挑战。大型集团需保持战略定力，坚持问题导向，准确识变、科学应变、主动求变，因势利导、统筹谋划、精准施策，构建能够适应金融市场形势的司库管理体系，持续提高资金运营效率，降低资金成本，平滑周期波动影响，防范资金风险。

二、调研过程

本次调研围绕智慧司库系统持续优化升级，打造“智慧司库”，推动集团企业智慧司库的数字化转型的总体目标。将会以集团司库管理、司库管理中心金融业务、财务公司金融业务、国际金融业务作为调研对象，基于司库系统已有的业务现状和建设成果，对标金融集团、国际大型企业集团在司库管理和内部金融服务方面数字化、智慧化转型的领先实践，结合国家、集团公司和监管机构关于金融科技、数字化、数据治理等的要求，以规划和设计相应调研框架、基准模型、指标体系及评价机制，通过定量分析与定性分析相结合的方式，综合评价集团司库管理、司库管理中心金融业务、财务公司金融业务、国际金融业务的整体发展情况和形成相应的优化提升方案。

本次调研汇聚历年面向集团企业、财务公司、集团总会计师、财务公司总经理、部门总经理、副总经理、总监、总会计师、主管、财务经理等相关负责人和专家、以线上及线下调研问卷、深度访谈、研讨会、先进同业案例分析会等方式，将访谈内容与有效问卷的量化数据叠加，形成结果输出，最终形成智慧司库管理发展的深度洞察。

一、总体“工字型”方法论

笔者认为引入建设智慧司库工程的“工”字型方法论。通过“工”字型的上下循环，打造的“决策支持更精准”的智慧财务管理体系。“工”字型方法论将智慧司库工程的业务、系统、规划目标、建设目标、实施方法与项目实践紧密结合在一起，其内在逻辑严谨，既展示了智慧司库工程的全局部署，又说明了各组成部分的关系。

“工”字型的顶层，以目标为指引，明确智慧司库工程的建设要求。“工”字型的上横“一”，是实现决策支持智能化：为全体员工（包括高层决策者、中层管理者、一线员工等）提供前瞻性、便捷性的智能决策支持信息，以数据牵动全体员工的经营行为，提供行动指导方案，为经营赋能。中间的“|”，通过对流程的设计和改造，实现端到端的流程贯通和百分百的流程自动化，实现战略、业务、财务的有机联接。底下的横“一”，是建立底层数据平台，以数据的标签化、标准化来支撑决策体系。

“工”字型的决策支持（上横“一”）、流程改造（中“|”）、底层数据（下横“一”）相互间联系紧密，形成内在的循环关系。自上而下的关系，是从目标出发推动供给侧的改造，关注决策支持所需的信息如何高效、便捷地传递到使用者手中，从决策支持智能化推动流程改造和数据中台的设计。自下而上的关系，是从数据到智慧的转换过程，关注如何以数据的流动性化解经营中的不确定性并释放经营潜能。

三、现状分析

1、现状与挑战

在当前市场环境下，集团司库管理面临着纷繁复杂的挑战，其中最重大的挑战莫过于如何理解并塑造司库自身的数字化转型。整个时代正处于一个关键拐点，物理世界、数字世界在发展过程中不断融合交汇。要实现数字孪生、虚实映射，数字化转型成为至关重要的环节，而这一转型过程必然充满重重挑战与困难。同时，数字化重塑绝不是流于表面的，而需要企业从内部管理切入。对于司库管理自身来说，也应该把握外部环境变化，及时创新管理方式。传统司库管理面临的困境及挑战主要体现在：

（1）资金管控抓手不强。集团公司目前已构建较为完善的资金管理制度体系，形成了以资金集中管理办法为核心管理规范，以融资管理办法、担保管理办法、票据管理办法、资金内控管理办法为专业管理规范的制度保障体系。各子企业承接或执行集团公司资金管理制度，细化完善本企业制度。但制度执行和落实的有效性和准确性，主要依靠事后监督检查，尚未实现信息化手段跟踪反馈和分析预警。

（2）风险预警滞后。企业通过财务报表数据揭示经营风险的时效性、全面性不足，不能动态监测风险并采取应对策略，并在全方位、全流程数据的层层追根溯源存在障碍；此外，企业经营活动复杂多变、舞弊手段不断升级，交易核对困难，使得传统财务审核和风险管控体系难以高效定位并防范舞弊风险。

（3）数据孤岛林立。具体表现在三个方面：企业业务与业务、业务与财务之间数据缺乏贯通，形成大量信息孤岛；不同系统之间的数据口径存在差异，难以核对数据一致性并进行跨系统分析；数据缺少统一标签，随着企业朝着多元化、规模化发展，导致企业数据种类增加、数据规模扩大，难以识别系统内、系统间的数据关联性和逻辑性，进而充分挖掘数据价值。

（4）流程断点。企业不同业务单元之间、业务与财务之间的不少流程存在断点情况，例如手工台账、业财系统之间和业务系统之间无法对接等，这些流程断点会造成操作风险并降低运营效率。

（5）信息系统滞后。集团资金集中管理主要依靠财务公司资金集中结算管理系统和财务共享系统，系统功能仍以银行账户管理、资金集中、资金预算、资金结算、票据集中等基本功能为主。与资金管理相关的信息系统除财务公司和集团共享财务系统外，各子企业数据信息和业务操作散落在多余种财务和业务系统中，系统建设未完全覆盖所有下属企业和资金业务，业务入口不统一、数据标准不一致、信息管理不集中，存在信息孤岛问题。

（6）专业人才匮乏。财务能力提升不仅需要财会、 IT 技术、法律、外语等复合型人才，也需要大量经济、时间等资源的配置，无疑又是一项重要挑战。

与此同时，企业会计准则的快速更迭与金融等各类监管政策的陆续出台也对企业业务、财务管理工作的规范性和准确性提出深度挑战。一方面，2014 年初至今，我国相继修订完善或新出台长期股权投资、合并报表、财务报表列报、合营安排、公允价值计量、在其他主体中权益的披露、金融工具确认和计量、金融资产转移、金融工具列报、套期会计、政府补助、收入、租赁、债务重组、非货币性资产交换等重要准则，以及即将颁布实施的保险合同准则等，这些准则的持续变化加大企业职业判断，改变具体会计核算要求和财务报表格式，对基础业务和财务数据标准化、信息系统等提出更高要求，同时需要公司整合改造业务、财务、风险管理等系统并强化系统之间的信息交流，保持数据一致性和及时性，并最终将对公司治理、战略导向和经营管理实践产生重要影响；另一方面，公司经营中面临的监管环境持续发生重要变化，监管思路从严规范、监管手段细化明确，大幅提升监管水平。具体现状调研包含但不限于：集团企业司库管理中心、财务公司现有组织架构及工作方式、现有业务类别及内容、现有管理及业务制度、现有工作及业务流程以及相关业务需求。

四、发展方向

笔者认为司库管理的核心是通过金融资源的合理配置使集团整体收益最大化，但获得收益的前提必然先要保证合规和安全，如何保证业务开展合法合规，如何确保金融资源安全可靠，如何应对金融风险，如何合理配置金融资源，需要司库管理机构根据集团特点与行业特色制定完备的管理制度，从而使整个司库管理体系能够安全、高效、稳定的运转；做好司库体系建设，需要以信息系统作为载体将数据与制度有机融合，信息系统的建设要实现管理制度在信息系统的落地，还要充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术的赋能作用，更要严格依据数据标准、数据规则搭建信息系统总体架构，从而建立建成数智化的司库信息系统。

未来三到五年，我国司库管理将表现出以主动价值创造为定位、以产业生态的视角管理资源、注重数智化能力建设的新特征，并形成相应的战略支持、统筹资源以及提高效能的综合目标体系。为了实现这一目标，我们建议的司库建设和优化需要从管理升级、组织调整、流程优化、技术建设四个方面着手，将原有的司库管理模式，向着数字化司库、生态化司库和智慧化司库的方向演进。

司库定位于价值创造，实现能力复用、应用共享、数据共用和智能决策。随着金融科技技术不断介入，商业模式、用户经营、财务管理、风险管控、资金管理和融资管理等过程中，原有以资源驱动的发展模式难以持续，司库管理需要向主动价值创造转变。主动价值创造型的司库管理需要从以往单一的资金交易、管控定位向涵盖“战略财务、业务财务、共享财务”的复合型价值定位转型，发挥资源统筹和战略支持的作用。在夯实资金管理的基础上，以流程和数据驱动资金运营和筹划，提升资金管理效率和价值，助力业务发展和集团企业公司战略落实。

司库管理以产业生态视角，统筹配置企业内外部财金资源。司库管理需要从传统的财务视角转变为以产业生态视角，不仅统筹企业内部资源，还要打通产业链上下游，进行产业生态合作与赋能，通过司库的跨界融合、数字化平台投建、智能体系的建立等形成新的生产关系。智慧司库可以有效利用产业平台，连接内部业务生态、外部金融业务生态，并调动和统筹内外部各种数据资源、金融资源，在全业务、全周期穿透式的统一协作或支撑平台中建立主动的、高效的司库管理体系。

数智化建设赋能司库管理向战略司库转型。现代司库管理的业务模式正从基础财务管理过渡到资金集中管理、资产和资源集中管理，进而实行科学高效的司库管理模式。司库的职能不在局限于传统的现金结算管理，而是逐渐承担起更为复杂的现金流预测、资金计划等流动性管理，利率、金融等风险管理，长短期投融资管理，外汇、跨境资金等全球司库管理、组织与内控管理以及银行关系管理等；同时司库的组织架构逐步脱离会计部门，如等成立了独立的职能部门：财务公司，辅助集团的财务决策和战略部署。而这些职能的转变和实现离不开智慧司库的数智化能力的建设与支持。

总体而言，集团司库管理优化的方向向着以“大智移云物区”等智能技术为核心，提供实时洞察、即时预测、自动化报告和交易、前瞻性生态伙伴管理。一方面助力集团和成员单位降低成本和管控风险；另一方面，发觉新价值来源，将司库中心打造成集团的战略智库。

五、发展路径

一、司库综合目标体系规划

当企业从单一主体向多层次集团化经营进阶时，现有的资金管理也逐渐从基础财务管理升级到企业司库模式，并形成综合目标体系。所以我们认为司库管理建设的第一步是建立和优化司库管理的综合目标体系，这样既能实现内外部财金资源的统筹管理，提升资金预测和风险管控能力，又能更好地服务集团整体经营战略，提升司库在企业经营和战略发展中的参与度与影响力。具体来看综合目标体系的建设可以细分为三大目标：战略目标、统筹资源目标以及提高效能目标。

1、战略目标：司库管理不再仅仅行使资金管理职能，而是要立足集团整体战略建立司库战略。例如：在投融资管理方面，随着国内金融市场的逐步完善和发展，企业融资和投资渠道的不断增多，司库中心就要全面考量市场上所有的融资方式，并且依据本行业要求设计企业标准、规划投融资战略。这样一方面保证和促进企业稳定且低成本地获得长期战略发展所需要的多渠道、多品种的市场资金，满足集团、事业部、子公司不同的金融需求；另一方面，深化价值投资管理体系，提高和叠加回报收益，为整个企业战略目标的实现提供更多可能。

2、统筹资源目标：司库中心需要协调配置企业内外部财务金融资源，有效的控制财务金融风险，保障生产经营需求。例如：

（1）在现金与流动性管理方面，通过科学的账户体系设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策等方式构建资金池，发挥现金集中的规模效应，提高现金的周转率和效益，确保支付结算的安全及时；

（2）在营运资金管理方面，通过优化企业流动资产和流动负债管理，尤其是加强对应收应付款、票据和存货的管理，以提升流动性，满足营运资金的需求，同时节约资金成本、提高资金适用效率；

（3）在产融价值创造方面，司库管理不能再局限于核算的概念，应更重要的是服务与产业，以融促产，创造价值。

3、提升效能目标：借助数智化司库系统与技术，释放数据价值，发挥司库数智化能力，提升司库业务办理更高效、报表出具更实时、风险管控更及时、支持决策更精准。通过拓宽财资数据获取渠道、完善财资数据治理机制、建立智能算法分析体系、构建和优化财资数据中台、深化财资的数据融通能力，更好地衔接生产现场和供需市场，从而实现集团及成员单位在资源、信息和决策上的效能最大化。

二、司库体系建设优化路径规划

为了实现司库管理对企业的价值创造和战略支持，司库体系的优化升级至关重要，并主要通过数字化技术和手段助力司库管理的快速反应和决策支持。通过司库管理体系的建立和优化迭代，司库管理将由被动变为主动、由事后变为事前，从而实现企业各类财金资源可视、可控和增值，更好地支撑集团战略目标的推进和落地。笔者认为认为总体上司库体系的建设和优化路径可以从管理体系、组织体系、流程体系和技术体系四个层面展开。

一、层面一：基于战略视角下的司库管理体系优化升级。

（一）一方面，笔者认为协助集团企业进行全面的司库业务梳理：

1、从内外部环境出发，共同明确和列示司库体系涉及的相关政策和法律法规；

2、从经营层面出发，共同分析集团的发展战略、发展阶段和运转模式，研究司库在集团扮演的角色和位置；

3、从司库本身发展现状出发，共同梳理各业务关系和司库管理的实际需求、集团中长期资金规划与总体资本架构，并对标业内标杆进行差距对比和优化方案设计制定。

（二）另一方面，加强司库体系架构建设。

1、在集团司库管理定位上，明确司库的建设目标以及与业务部门和生态合作伙伴的关系；

2、在集团司库管理模式上，从资金集中管理方式、资金结算方式以及投融资渠道管理等方面分析、明确集团司库管理模式即业务管理之间的支持体系和监督机制；

3、在集团司库管理范围上，从资金收支管理、资金流动性管理、债务融资管理、金融投资管理以及金融风险管理等方面，逐一分析，进一步明确和细化集团司库管理涵盖的工作职能和具体工作内容，厘清不同组织之间的工作职责边界和划分。

二、层面二：基于目标定位下的组织体系优化调整。

（一）一方面，变革司库组织机构，原有的司库组织大多是财务公司体系内的资金部门，管理较为被动，因此需要因时调整司库组织架构，在实现对财金资源统一管理的同时，同步培育敏捷组织。比如：可以借助司库中心的具体业务项目，建立部落制的敏捷团队，形成基础班底，然后在根据新的具体项目弹性伸缩敏捷团队成员数量，动态调整司库中心各团队成员的职能角色定位范畴。发挥部落制的人才延续、经验复用的协同优势。

（二）另一方面，选、育、培、用司库人才的数字化能力。首先是需要具备数字化背景或思维的领导者，带领集团司库进行数字化转型，推动司库运营模式和金融科技技术的融合；其次是选、育、培、用具有互联网思维和金融科技能力的司库人才，推动整个司库中心组织向“业财融合”“技财融合”“数财融合”的复合型人才团队发展。

三、层面三：嵌入业务运作中的流程体系优化

（一）一方面，联合项目组需梳理和确定集团司库与各业务部门间的协作模式。首先找到或建立打破司库管理中心与其他各单位、各部门间相对隔离的信息孤岛，运用系统平台进行数据和信息的互联互通；其次完善和制定司库与业务部门之间的沟通和协作机制。比如成立财务BP或共享团队，明确岗位、职责、分工和协作流程；再次，梳理各部门的运行状况和流程控制关键节点，实现流程再造和断点续传，保障业务部门与司库中心无断点和节点有效连接。

（二）另一方面，完善风险管理流程。首先，依托系统和机制建立包括风险的识别与预警，风险管理目标的迭代和确定、风险管理方法的选优、风险管理的实施与调优、风险管理结果的评价和运用，来实现风险管理的全流程闭环管理；其次，从战略决策层面对风险进行统一整体管控，推动各部门风险目标和管理的一致性。

四、层面四：匹配适合集团发展速度的IT系统体系。

（一）巩固和加强已建成的司库中心管理平台的迭代和推广，加强数据共享、融合的不断迭代，以实现数据可视化，风险可控化，预测实时化等既定目标。

（二）以现有的集团司库管理平台、资金管理平台、金融业务平台、运营管控平台、安全集成平台为依托，逐步形成具有中台化的平台架构，有效的整合前端业务渠道，最大程度的复用已有的能力中心，避免后续的重复造轮子，提升司库中心现有系统的敏捷迭代和微服务化技术应用，满足创新业务系统或产品的敏态开发与上线，提高整个司库管理平台的稳态运行水平，同时满足与其他各业务系统以及第三方的互联互通的灵活度和独立性。

六、领先案例

1、平安集团

中国平安保险（集团）股份有限公司是我国三大综合金融集团之一，其致力于成为国际领先的科技型个人金融、生活服务集团。随着平安集团资金部启动新一轮司库升级后，其司库向“集中型、策略型、智慧型”发展，并为集团“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”的战略落地保驾护航。主要内容包括以下三个方面：

1、多业态模式下的资金分类集中管理

目前，平安集团正在探索区分不同资金性质、适应不同生命周期的差异化资金集中管理模式，已实现集团98%的资金头寸实时自动获取，集团层面“资金余额、可变现资产、可动用融资额度”，三层全景构图、集团内不同业务版块之间资金流动及风控阈值监测。

集团资金部将资金划分为境内、境外和跨境三个版块，集中在岸人民币、在岸外币、ODI通道、QDII额度，离岸人民币、外币六个焦点进行管理。通过统筹资源调配、经验共享、平台共享、专业赋能，集团资金管理系统效应得到了明显的提升；各成员单位公司将资金作业委托集团运营作业中心处理，集中作业降低人力成本，提高作业效率；各成员单位公司可共享资金管理平台、银行关系渠道、推动总对总合作，降低重置成本。

金融控股模式下的资本闭环策略管理

作为沪港两地上市、高比例持股金融子公司的金融集团，平安集团对旗下金融子公司有资本补充义务，此外还需要管控整体债务风险，控制合理的资产负债率。基于此，集团构建了以“战略赋能、资本平衡、价值管理”为闭环的资本管理体系，在战略规划阶段，审慎评估、严格控制资本投入总量，对重点扶持的业务设计必要的财务补贴机制；在战略实施阶段，动态监控资本的结构性影响及现金回流、对标市场评估资本投后价值，通过中长期可持续的资本回报实现集团整体资本价值的提升。

数字化时代下的智慧化司库管理

在全面数据化经营的转型目标指导下，平安集团正在打造智慧化司库，是用数据驱动代替经验驱动，通过AI、BI、大数据等科技手段构建智慧大脑，实现对集团资金管理所涉及的人、事、五进行数据颗粒化、标签化、结构化、模块化和系统化，构建超级智能数据仓库；通过先进技术构建支持复杂决策的财务分析模型，利用算法、模型的系统化工具，提高对资金缺口、外汇敞口等各类结构性风险预测的准确性、及时性、量化分析子公司本身、相关子公司、集团整体等多级现金流及资本的影响。此外，通过系统内置的市场及内部各项经营指标进行追踪、分析、监测、预警，实现前、中、后台管理决策的自动化和智能化，形成敏捷、高效、智慧的资金管理模式，为集团多元化业务发展提供有力支撑。

数据化经营的丰富内涵，目前已经为集团各项业务带来不同层次的变化；第一层次是夯实基础工程，通过流程再造提升了经营效率，如催收系统的去断点、去手工化等；第二层次是实战进阶工程，通过数据看清业务，解决业务短板、辅助经营优化，如“人员基础数据库+数据全息看板”系统、“预测-监测-预警-检验”闭环数据经营管理机制；第三层是数据化经营工程，利用数据挖掘价值。

平安银行背靠集团、拥抱险资、用好集团表、做强轻银行，做大客户AUM-LUM，打造最专业的生态银行、最高效的的平台银行、最智能的数字银行。

新三年对公要做大客户规模、优化负债结构、提升经营效益作为三大主攻方向。创新新型供应链魔能石；实现票据一体化经营，打造对公信用卡；依托数字口袋与财资平台，建立对公一站式客户经营平台。

以现金管理、资产负债管理、税务管理、供应链管理、金融风险管理为核心；以开放银行为纽带，构建平安银行(000001)数字财资平台的功能架构。并可向ToB端与ToC端延展服务。

2、招商银行(600036)

随着财资管理在企业经营和战略发展中的影响力不断提升,构建一个能应对全球经济产业结构调整,适应全新产业互联网时代的全球财资管理体系对大型集团企业的重要性日益凸显。新常态下，能否借助大数据、云计算、移动互联等前沿Fintech技术，实现金融服务升级与企业财资管理创新的跨界融合成为商业银行能否在互联网金融的风口中脱颖而出的关键。招行财资管理云平台架构如下图：

1、财资管理服务：金融即服务，商业银行的破局之道

很长一段时间，商业银行受制于传统管理架构、组织模式、业务边界，在财资管理服务方面一直停留在账户管理、交易结算、现金池等基础性现金管理上。随着互联技术、智能经济的深入发展，传统财资管理服务与企业日益剧增的财资管理诉求间形成了巨大缺口，如何做到以“嵌入式服务”为企业战略决策、运营治理、价值创造和利润实现提供一个端到端的一站式金融服务支持是商业银行面临的一大挑战。

基于这一痛点，招商在交易银行服务理念下，打破传统财资管理思维禁锢，在其十年财资管理的成功经验上不断创新，力图打造一个以企业财务和金融资产、资源管理为核心的财资生态平台服务。十年砺剑推出的财资管理云平台服务已然从最初的一体化专业资金管理系统，延伸为一个搭建了全球资金管理系统、财资核心业务系统、供应链产融协作系统、投融资管理系统、差旅报销管理系统、股权激励管理系统、财资资讯互动平台、移动安全管理平台等多维度的平台生态建设；依托平台、业务和产品迭代优势，以“金融即服务”（FaaS）为定位，拓展财资管理内涵与外延，提供涵盖金融服务顾问咨询、财资管理顾问咨询、IT系统架构咨询、开发运维支持等全方位财资管理配套的金融和IT服务。在更为灵活、开放的生态架构下，财资管理平台将逐步显现出系统间巨大的协同效应、集群效应，充分释放Fintech势能，成为未来财资管理的风向标。

2、财资新生态：定义银行财资管理服务的未来

作为交易银行体系下金融科技创新的代表作，财资管理云生态的建立，对商业银行自身而言是谋求竞争力提升的战略布局，对企业而言则是定义财资管理未来的开始。

（1）科技赋能，Fintech重塑企业管理

大数据、云计算、物联网等技术的革新正对企业的管理变革产生于日渐深远的影响，企业未来的财资管理模式必将以数字化为核心，与云服务模式相配合，通过更加自动化、智能化的财资信息分析整合能力更好地支撑企业管理中的交易、风控、量化、决策等问题，使企业财资管理中心成为企业信息交互的通道，最大程度提升企业资源的运用效率。招商银行财资管理云平台正是融合了区块链、云计算、雾计算、大数据、人工智能等前沿技术，通过创新企业SaaS应用及金融服务持续向企业客户输出银行的科技能力和金融能力，从而提升企业财资力，使得企业管理变得更加智能、高效、低成本。

（2）开放生态，整合内外资源

作为平台级应用，财资管理云平台试图以一种开放的生态最大限度整合各方资源，满足差异化财资管理诉求。财资管理云在PaaS层采用私有云+公有云的混合云架构，突显了金融云大并发量、高一致性、高安全性的优势，又整合外部第三方公有云在全球的计算、存储、网络资源优势。在此基础上构建的开放式技术运营平台，不仅允许商业银行自有产品和服务在平台上的开发部署，还可根据客户的需要整合业界成熟的第三方产品。与此同时，平台将纷繁复杂的金融服务进行微服务设计，提供安全稳固的API服务，供内外部应用调用。

（3）场景金融，嵌入式财资管理

财资管理云平台聚焦金融场景第一触达界面，构建场景化的金融服务解决方案，将财资管理服务有效嵌入到企业研发场景、生产场景、物流场景、销售场景等业务场景中去，满足企业各个场景下的金融服务应用，实现企业业务流、金融流、信息流的深刻交融，大幅提升企业对全球财务资源、金融资源的管理效能和循环周转效能。

当前集团企业，在产业金融、自金融建设方面有不少值得称道之举，如三一重工(600031)在产业金融的尝试：根云互联。招商银行财资管理云平台中搭建的供应链产融协作系统S-GET针对大型企业集团的供应链、自金融能力建设等金融需求场景进行精细化的服务适配。其中的供应商管理模块涵盖了企业采购订单、发货收货、入库出库、发票付款、应收应付管理、对账管理全流程服务，并将各金融机构的供应链融资产品嵌入到产业流程当中，供应商基于订单或发票选择合适的产品进行融资，大大释放了产业运作的资金效能。

（4）协同共享，业财一体化

财资管理云平台通过更开放的技术架构，全面实现信息、渠道、资源互联互通，有效实现“业财一体化”。平台搭载的各类应用系统互为平台、互为流量，共同服务于平台上企业和用户；同时通过各个应用服务的API化，实现与财资管理平台之外的管理应用互通，最大程度挖掘潜力，互联赋能，满足企业财资需要。

（5）着眼全球，助力“走出去”

伴随中国企业“走出去”的战略加速，全球资金管理系统构建愈发必要。全球升级财资管理云平台，站在全球金融资源管理的高度，通过与SWIFT及境外银行直连等渠道的打通，实现对境外账户数据与境内账户数据信息的整合应用，基于此设计全球视野下财资管理方案，最终实现境内外资金池联动管理、境内外资金调拨，使全球财资资源得到充分利用。平台上各个财资管理应用，充分考虑全球用户使用习惯，支持多币种、多语言、跨时区的业务处理，助力企业提升全球管理能力。在国家大力推行“一带一路”、“中国制造2025”战略的今天，财资管理云平台必将为优秀企业在全球开展竞争与合作提供有力的助推。

（6）移动优先，财资管理的“移动互联”时代

相较于PC时代，移动互联时代，服务和应用“在线化”，使反馈和修正变得更加及时和便捷，财资管理领域的“移动互联”使财资管理具备更多想象空间。围绕企业财资管理移动化的全新变革趋势，财资管理云平台成功推出移动安全定制终端，力图打造移动财资管理产品矩阵，真正地从安全性、便捷性以及功能性上颠覆移动财资应用的体验，引领财资管理移动化的发展方向。未来通过对物联网、云计算以及大数据的结合，财资管理云平台将重塑企业安全智能的移动信息化范式，帮助企业财务管理人员真正实现“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

（7）金融级安全策略，全方位守护财资安全

互联共享时代，守卫财资安全尤为重要。作为商业银行鼎力打造的财资管理云平台，在创新实践过程中始终以金融安全为前提，不断完善金融级安全策略。在产品架构上，财资管理云在PaaS层采用私有云+公有云的混合云架构，混合架构突显了财资管理云GET高安全性的优势；同时，云平台在深圳、上海进行了应用级异地灾备建设，提升平台防灾能力，确保金融安全。安全维护层面，全国设置20余家运维中心，运维人员经过严格运维安全培训，7*24小时运维，确保系统运维安全。

3、精益迭代，打造最强财资内核

作为财资管理生态的起点，财资管理云平台上的跨银行资金管理平台GET历经10年的精益迭代，成为财资管理的最强内核。随着Fintech的深化运用以及平台上各系统的交互赋能，GET在功能、服务、产品性能、体验上都有着卓然不同提升。

系统功能上，CBS新增200余个功能点，并对近600个功能点进行优化升级。截至目前，CBS总计拥有2000多个应用功能，是同类型产品中功能最丰富的。本次升级，CBS新增账户开销户管理、投融资管理审批决策、银企对账等功能，使财资管理链条更健全，真正实现一站式满足企业日常财资管理需求。

清算渠道方面，CBS对接境内90余家银行的银企直联，并通过SWIFT对接境外10000多家银行和非银金融机构；其中与SWIFT合作创新推出的GET-TT云平台在全球范围内尚属首例。尤值一提的是，CBS具有强大的票据管理功能，支持纸票线上化管理、满足13家银行ECDS电票在线交易，对接招行票据池，实现了票据业务在CBS上的闭环。

服务方式上，CBS从原来单一的系统服务升级为“咨询+系统”综合服务，借鉴咨询公司IT咨询和实施的模式，提供涵盖财资管理顾问咨询、IT系统架构咨询、系统实施顾问咨询、开发运维支持咨询等与资金管理系统配套的金融和IT咨询服务。此外，针对核心客户的特殊需求，CBS提供个性化需求评估、功能定制开发、专属运维保障、绿色通道优先发布等一系列定制高端服务。

系统性能上， CBS对于支付清算效率进行优化提升，支付结果返回时间由10-20分钟，提升至60秒。同时针对互联网、金融等行业客户的大批量、高频次支付结算需求，CBS对业务量进行了充分扩容，受理效率进行了提升。目前，CBS受理ERP推送的交易业务量现在高达每小时单个账户30万笔，较传统中间数据库对接方式，性能提升497%。在系统对接方式上，ERP不仅支持交易业务层面的对接，还支持业务流程上对接。

用户体验上，CBS更注重客户体验的提升。CBS在产品优化设计上采取与国内顶级的设计公司合作的方式，结合用户使用场景，全面提升系统交互的流畅度，深度优化系统界面操作流程，塑造出全新的界面视觉感受。基于前期大型集团客户在司库建设上的意见反馈，CBS根据司库全局管理特征，创新设计全景视窗功能，优化数据可视化效果，提升全局信息获取效率，增加信息可读性。同时，招商银行采用线上、线下结合的体验服务，斥资在全国建设了逾20家财资管理用户体验中心，为企业提供直接、全面、专业的财资管理咨询和产品实施建议。

4、预见财资管理的未来

未来，企业财资管理将更加聚焦效率的提升。区块链、物联网、云计算、雾计算等Fintech技术的飞速发展和运用让企业财资管理更富想象空间。随着技术的深化应用，未来财资管理SaaS应用将在企业私有云上实现快速部署，“即插即用”；云计算与雾计算结合形成的智能数据工厂将为财资管理数据处理产生巨大动力；虚拟个人助理、RPA流程自动化机器人的出现将极大释放财资管理资源，使财务管理成员更加聚焦财富提升……

招商银行财资管理云平台的成功打造和不断升级正是金融科技引领财资管理服务创新的结果，随着更多财资管理应用的上线和企业的深度使用，招商银行将与企业一同定义财资管理的未来。

3、中石油

中国石油天然气集团公司是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油(601857)天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业之一，其司库管理体系的建设以及创新资金管理机制，依托财务公司实现结算集中，建立中国石油资金池，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规范”的资金管理体系为目标，遵循专业化、集约化、一体化、信息化、标准化、透明化的设计原则。主要内容包括以下三个方面：

1、垂直管理，构筑灵活的司库组织架构

中石油自1994年开始推行资金集中管理，1995年成立中油财务有限公司更是专注于资金管理体系的建设。2008年，金融危机爆发，经济增速放缓，中石油意识到资金管理的重要性，当时国家政策也对财务公司利好，在这个背景下，中石油由资金管理向大司库体系建设转型。

在管理层级与职能分工方面，中石油司库体系相较之前的资金集中管理模式变的更加简洁合理。资金管理职能实行垂直管理，对组织架构具有灵活适应性的特征。原财务资产部、财务部作为决策支持层，全面负责资金战略、政策制定、资源统筹、业务指导、全面监管，具体负责账户管理、计划管理、头寸管理、风险管理、银行关系管理等；各成员单位资金管理部作为业务操作层，负责本级及所属企业的账户管理、计划管理、收支管理、风险管理等；企业结算中心作为资金管理部门提供收支结算服务；财务公司作为执行服务层，负责提供账户设立、收支结算、内部信贷、资金池管理、市场风险管理等全面资金管理服务。

2、系统建设，提升资金管理效能

中石油大司库系统由营运资金管理子系统、结算子系统、理财子系统、风险子系统、决策支持子系统五部分构成。大司库系统建设是继会计一级集中的核算之后，中石油在管理方面的又一重大突破。

一是加快资金归集速度，通过账户联动，实现各银行账户实时归集，大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。

二是提高财务稳健性，突出流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性，维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。

三是提升风险管理能力，将司库风险细分，并引入莲花管理工具和手段，有效控制风险。

四是提供决策的支持能力，自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页眉，对各主管领导提供有效的支持决策信息。

五是统筹兼顾金融业务，对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。

六是实现管理精细化、信息化、通过系统建设、总部理财、银行授信业务实现了信息化与数字化，收支全过程监控，敏感支出自动预警。

3、搭建全球司库平台，创新财务公司新价值

作为中石油集团的“内部银行”，中油财务公司坚守“依托集团、服务主业、规范发展”的理念，中油财务公司聚焦油气主业，主动下沉服务，充分利用境内外两个平台和同业生态圈，通过降低贷款价格、推广票据支付、加大低成本融资和流动性供给、加强跨境资金调剂等措施，全力支持油气产业链企业复工复产、提质增效。

同时，中油财务公司积极构建一流财务公司指标体系，研究制定框架方案，充分慧慧资金归集、资金结算、资金监控和金融服务“四个平台”功能，聚焦油气主业，强化精准服务，推动产融结合、融融协同，金融服务和保障能力明显增强。

为支持集团公司的全球业务发展，中油财务公司承担着集团全球司库管理的重要职责，业务涵盖整条油气产业链上的400多家成员单位，管理资金规模超6000亿元。为集团公司实施国际化战略提供全方位金融服务。助力集团公司开展境内外、本外币一体化的全球资金集中管理，以及多币种风险集中管控；在国际资本市场率先发型境外债券、美国商票、欧洲中票以及银行借款，建成了多渠道、多币种、离在岸联动的低成本筹融资平台，充分利用境内外两个资金市场，服务集团及成员单位。

4、宝钢工程

宝钢工程技术集团有限公司是中国宝武钢铁集团有限公司的全资的专业化工程技术平台公司，是中国宝武“研究开发、工程集成、持续改进”技术创新体系的重要组成部分，以及中国宝武“一基五元”中“智慧服务业”板块的核心。宝钢工程运用智慧司库解决方案，以数字化金融科技技术为驱动，锻造数字化核心能力，实现财务端和资金端的管理升级，推动财务数字化转型在集团的战略实践中落地生根。主要内容包括以下两个方面：

1.“两大转变+四大能力”，推动实现司库数字化愿景

宝钢工程一方面加快数字化设计平台和数字化设计平台和数字化标准体系建设的探索，使设计业务单元达到统一的数字化设计标准，并形成设计院“一总部多基地穿透式协同”；另一方面，宝钢工程加速数字化云平台、工程大数据中心的建设与应用，推进中国宝武各生产基地装备生产线的系列化、标准化、数字化。

在进行数字化转型的过程和达成数字化愿景的目标下，财务作为企业管理的重要环节，要提升数据质量、工作效率和价值创造，更好地赋能业务和支持决策，其关键在于四项核心能力的构建。

一是数字资产构建及运营能力。其中包括数字资产的沉淀、柱子模型的构建、数字标准的实施及数字平台的搭建，从而支持数字资产服务应用。

二是有前瞻性的数字化经营决策支持能力。通过数据分析对采购决策、生产决策、营销决策及企业战略投资各关键流程进行风险把控和绩效评估，实现企业在资源、信息和管控上的效益最大化。

三是财务金融资源整合敏捷力。宝钢工程运用信息化手段将各级领导和业务财务人员、资金管理技术和数据都凝聚在智慧司库平台上，实现财务和金融资源的高效整合。

四是技术创新及管理创新能力。既要从降低成本、合理配置资源、实现效益最大化的角度创新管理思维，又要运用信息化技术打破业务、财务分离的局面，构建业财一体化信息系统。

2.“三个阶段+四大要素”，稳步实践智慧司库方案

宝钢工程创新开发和应用智慧司库解决方案，将技术、人、数据有机融合，人利用技术使用数据在平台上做出决策。系统注册用户近千名，各级管理者100%覆盖。智慧司库系统不断被赋予新的内涵，经历1.0到2.0再到3.0的发展阶段。从账户起点出发，把公司资产负债和营运资金管好，逐步延展到业务链条，再把供应链金融管好，进而延伸到整个产业链。

智慧司库需要把握四项关键要素，宝钢工程智慧司库通过可视化、穿透式的信息技术，动态抽取金融、运营等全维度数据，形成价值化排名；围绕“供-产-销-财-税“流程建立司库管理流程和信息系统”厘清现有每项业务的管理内容及详细流程，并进行优化完善、建章立制，真正实现“让数据多跑路，员工少走路”；司库平台连接内外部系统，互通有无，实现了高效的数据整合、信息融通、业财融合，可以为管理者提供及时、穿透式的决策支持。

同时，宝钢工程充分利用大数据、自动化、区块链等新技术为司库建设提供技术支持和信息支持，为司库管控范围提供技术可行性，保证司库对经营活动管控和决策及时性和准确性。

其一，宝钢工程依托大数据技术，实现了数据动态展示互动。智慧司库实现对账户及资金全层级、穿透式动态监控，数据可硕源、全透明、资金状况一目了然。

其二，宝钢工程利用RPA技术，高效敏捷。自助委托贷款跨系统完成申请、审批、支付、记账等流程，由业务流程引擎RPA自动完成，同时利用敏捷的RPA技术把人和数据连接起来，将长账龄的应收账款、存货等数据直推责任人，责任人在移动端反馈，RPA自动收集、分析、并生成管理报告。

其三，宝钢工程运用区块链技术、赋能供应链金融业务。宝钢工程与欧冶金服合作，用区块链技术连接核心企业供应商，并加载金融服务，把核心企业在金融机构能获得的金融服务和资金成本，分享给生态链中的中小微企业。

5、陕西煤业(601225)

陕西煤业股份有限公司是陕西煤业化工集团公司以煤炭主业资产出资设立的股份有限公司。公司主营业务为煤炭开采、洗选、加工、销售以及生产服务等，公司经历了煤炭业“黄金十年”的快速发展，沉淀了大量“惰性资产”，形成庞大体系下的流动性降低，在遭遇2015年行业低谷后，公司财务面临盘活资产、防控风险、降本增效，以支撑企业健康发展和稳健转型的重任。司库作为财资管理的综合解决方案，能够在更高的战略层面，为集团全面管控金融资源、优化金融资源配置、防范资金集中管理风险提供支持，成为陕西煤业提高流动性管理水平和促进高质量发展的重要路径。主要内容包括以下三个方面：

1、管理增效：司库管理助力企业内部改革

陕西煤业向内深抓管理，从管理上要效益，围绕降本增效、管理规范、财务管理进行数字化改革。

第一去产能，较少工作天数，提高产品效益和品质。

第二去不良资产，进行资产的优化重组，实现资产的优化配置，真正发挥市场在配置方面的决定性作用。

第三减少投资方面的开支。陕西煤业由管理层带队对下属企业固定资产投资的项目进行专项审核，通过专家评审的方式控制单项投资以及投资的数量，增加现金流量。

第四调整管理理念，强调绩效管理，实现生产和经验的高度黏合。

第五扁平化管理，提高管理效率。

第六变革财务管理。从资金入手，盘活资金，提升资金的效益和效率。

2、池化+流动性；司库管理促进产融结合新模式

流动性管理可以提升资金的效率和效益。陕西煤业组建了专门的资金管理团队---司库管理，围绕“效率和效益”，系统性的解决资金管理问题，充分利用陕煤集团财务有限公司金融平台的优势，并落地“池化”理念，通过额度的管控，实现企业收支与资产结构的平衡，同时杜绝资金无效的消耗和投资跑偏，全面提升企业资金管理水平。司库管理的核心内容包括五大池子功能--账户监控信息池、额度管理池、可使用资金池、可变现资产池、租赁池。

第一账户信息池。该模块包括账户管理与资金监控两部分。通过开发账户监控信息系统，要求所属单位的收支账户全部在财务公司开设，确定需要保留的外部银行账户也必须纳入系统管理，并将该系统与先行的财务ERP软件结合起来，形成账户管理“一把钥匙”。

第二管理额度池。额度分结算额度，结构化额度、提存额度三个方面。陕西煤业以此建立额度的标准化管理和资金管理的长效机制，为企业后续的结构优化和可持续发展夯实基础。

第三可使用资金池。财务公司建立了“资金池”（现金资金池、虚拟资金池）、票据池、可提款授信池。财务公司通过虚拟资金池实现了对金融机构授信的管理，做到时点资金授信额度的系统性管理。

第四可变现资产池。以存贷为基础的供应链池、以应收账款为基础的保理池、以短期投资为基础的交易性金融资产池，希望通过池化提升资产流动性，让资产更具灵活性。

第五无形资产融资租赁池。把不动产、无形资产、设备进行盘活，通过融资租赁实现资产证券化，无形资产进行池化盘活，以提高资产的使用效率，并获取与之相匹配的长期资金。

陕煤司库管控模式，以资产流动性提效为主线，以资产负债结构优化为保障，以全资产为基础进行分层管理，按资产流动性特征，分别建立了资金池、票据池等池化产品，配置以强大的金融工具，既能发挥“池”化后的优化盘活作用，又能匹配对应的融资来源，推动产业与金融的深度融合，让财务创造价值成为现实，对集团型财资管理有重要的借鉴意义。

陕煤集团通过不断增加对所属金融版块的投资，推动产融协调发展，助推财务管理提升。其充分利用所属金融企业防风险、强监督的平台，一方面加强财务管理，打造陕煤内部“内部银行”，降低信息不对称风险，增强资源配置效能，另一方面，通过构建多元融资平台，提升直接融资比重，为实体产业发展提供资金支持。

陕煤财务公司是集团司库和流动性管理枢纽，在集团优化资源配置、调节资金余缺、节约财务成本、提升资金运行效率等方面发挥核心作用。陕煤集团通过财务公司这个集团内部银行，全面深入掌握企业生产运营情况，大幅降低了内部企业与外部金融机构信息不对成风险，在集团内成员单位间有效资金融通和资源配置，包括自营贷款、委托贷款、票据结算、企业增效等。

七、司库中心方面（三位一体）

1、业务方向

随着中国的改革开放进入“深水区”以及集团十四五数字化转型的不断深化，对集团的资金管理也提出了更高的要求，司库管理中心在内部管理中，通过加强司库体系的建设，不仅可以优化资源配置、提升市场竞争优势，为集团带来更大经济效益的同时，也为支撑集团战略落地提供强有力的保障。作为经济社会不断发展的产物，司库凭借独特优势，成为集团企业进行资金管理的首要选择。在市场竞争格局和企业经营模式发生巨大变化的背景下，司库从“大出纳”和“大融资”的职能范围，向着价值流程型及产业生态赋能型的司库4.0阶段转型升级。

司库1.0阶段，司库仅承担记录业务的作用，且以单一职能为主，比如融资管理只专注于融资这一项职能。

司库2.0阶段，司库发挥更多分析和前瞻预测的作用，职能也逐步增多和完善，包括营运资金管理、预算计划制定、应收应付账款管理等。

司库3.0阶段，司库更加具有建设性作用，充分支持管控，因此需要具备更全面的风险管理专业知识。这一阶段的资金管理体系加入了风控框架，包括操作风险、市场风险等风险管理因素。

司库4.0阶段，司库需要站在企业战略层面考虑资源配置的问题，最大限度的集中追求高效率和高绩效。整个体系涉及集团全方位的财务管理要素，包括资产负债的流动性管理、现金流动性、支付进口关税等。同时，司库中心也需要明确其职能定位和管控模式，比如哪些职能需要中心化、哪些职能应该当地部署。

未来三到五年集团司库管理中心的发展从以往的主要以融资和流动性管理两方面，需要开始注重司库体系的整体发展，比如基于业务部门的资金预测构建模型、利用财资管理支撑集团国际化运营。借助财务工具、金融服务以及信息技术支持，提高整个集团的金融资源使用效率、实现集团内资金业务集中管控、有效规避流动性风险。具体业务方向归纳总结如下：

第一，树立服务型发展理念。发挥司库管理职能，可以归集大量资金，应高效匹配资金，实现资源的优化配置。最大效益来源于良好的流动性管理和对外融资利息最小化。应深化服务理念，服务集团发展，充分保障集团整体资金流动性，降低资金成本，不过度追求利润中心，这是司库管理中心的长远发展之路。

第二，积极参与集团运营并获得认可、授权。作为司库管理中心，得益于自身在资金管理方面的专业经验，可以在更加广泛的角度参与到集团管理业务中去，如对成员企业的外汇风险管理、买方信用风险管理、运营资产管理、投资理财等业务，并向集团高管层进行汇报，为集团提供决策意见。

第三，提升全球化运作能力。国际竞争是大企业集团的必然要求，优秀企业“走出去”，培育民族品牌是大势所趋。特别是像跨国企业集团，海外收入占比大，国际化运营能力尤为重要，这需要不断提升自身的全球化运作能力，拓展海外经验，在理念、组织架构、人才培养、技术等方面提高符合国际化运营能力。大企业集团发展呼唤更加高效、便捷的司库管理职能。

2、业务模式

随后金融市场的开放，国际资本市场与货币市场进入快速发展期，司库中心的功能由此变得更为复杂和重要，充分利用新市场、新工具进行现金和流动资金管理，有利于提高公司效益和价值。司库业务功能已经超越了现金头寸管理职能，逐渐成为企业一体化管理的重要部分，承担起更为复杂的现金流预测、利率、汇率风险管理、财务成本管理、现金管理水平优化、盈余现金的投资管理以及对应收应付款的管理和资产负债表风险管理等职能。一般而言，企业司库业务的主要内容包括以下六个方面:

一是现金与流动性管理。通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策，以及对企业现金流状况的准确把握、对金融货币市场的有效参与，发挥现金集中的规模效应，构建资金池，减少现金持有量，降低无谓负债，提高现金周转效率和现金使用效益，确保支付结算安全及时。

二是营运资本管理。优化企业流动资产和流动负债管理，加强对应收应付账款、票据和存货的管理，以提升流动性，特别是在战略与政策、标准化与流程等方面强化管理，以满足营运资金需求，同时又能节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。

三是投融资管理。针对企业现金存量、流动性及业务需求情况，利用金融市场各类工具、技术和产品，建立并维持低成本的短期及中长期融资渠道，最大化现金管理及投资价值，以有效降低财务成本、提高理财收益。

四是风险管理。司库负责对企业所面临的各类相关风险进行统一集中和专业化管理。如市场风险，包括利率、汇率等货币风险、商品价格风险、股权投资贬值风险等;如信用风险，包括交易对手直接风险、结算风险、产业链金融风险等;如流动性风险，包括市场流动性风险、融资渠道风险等;如操作风险，包括执行录入错误、交易欺诈及系统故障错误等。这些风险需要进行专业化的识别、度量、分析并采取相应缓释措施。

五是金融机构关系管理。司库在诸如现金归集、支付结算、账户管理、融资、投资等领域需要与不同的金融机构（如商业银行及部分非银行金融机构）发生联系，因此需要与各类相关金融机构建立和维护好合作关系。此外，与司库管理运行有关的信息系统、管理体系及其他技术和产品供应商，也是其关系管理的重要部分。

六是决策支持与信息管理。有效的司库管理运行体系，既要有明确的司库战略、政策、制度和流程，又要有相应的授权与决策机制、实施平台、技术工具和信息系统。同时，利用司库系统的大数据管理，可以多维度分析、预测与企业金融财务资源相关的各类信息，为集团高层决策提供依据。

从管理模式上看，企业司库管理模式分为集中式管理和分散式管理。绝大多数的司库管理采用集中模式而非分散模式，因为集中式司库管理的优势在于易于控制、规模经济和较低的运营成本。主要的集中式司库管理模式的业务模式有以下几种：

1、现金池

现金池又有名义现金池和物理现金池之分。名义现金池通过在一套虚拟银行账户中进行资金平衡，综合参与名义现金池所有公司账户资金数量得到净额以反映总体现金头寸情况，但是各成员单位资金账户不会发生实际资金转移。银行通常会依靠信贷便利来支持在现金池中出现账户赤字的公司。而在物理现金池下，企业总部每日日终会统一归集所有成员企业账户的资金头寸至总部现金池账户，以此账户资金统一向银行申请授信额度，并分配给各个成员企业支持日间自主透支支付，日终由总部与银行进行统一清算，补足透支额度。

2.支付工厂模式

支付工厂本质上就是企业结算中心，通过集中管理集团支付结算账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，提高支付与结算的标准化，减少人为干预造成的信息失真，以此有效提高工作效率、加强资金流的透明度与可控性，还可以通过整合流程与系统减少支付结算风险并降低交易成本，从而达到提高营运资金效率并有效控制供应链金融的作用。

3.结算中心模式

结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。

4.共享服务中心

共享服务中心是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部成员企业提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。

5.全球财资中心

全球财资中心是司库在总部所在国之外设立的区域管理中心或全球司库管理中心。其主要职能包括：区域或全球现金池管理、集团内部融资与资金调剂、内外部支付、外汇风险管理以及投资管理。

6.内部银行

内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”“金融信贷（银行机制）”“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。

3、业务架构

随着企业变革发展的速度日益加快，适时调整组织架构、使之与新战略、新目标相匹配正在成为企业管理演进的常态化举措。卓越的司库体系需要配套匹配的管理组织架构和合理的业务架构，同样需要顶层设计。业务架构基于基于业务驱动、业务组织等构建出司库管理的流动性管理需求、理财与风险管理的专业需求、统筹分析的决策支持需求。具体如下：

决策支持：全面展现司库管理指标体系、建立对集团总体流动性、债务融资、金融市场投资、各类风险的主题分析手段，为集团全面管控金融资源提供支持；比如：风险分析、投融资分析、流动性分析。

理财及风险管理：在资金集中的基础上，根据资金的正负缺口进行集中债务融资或金融市场投资管理，并对集团的风险进行全面的管理，包括客户信用风险、交易对手风险、利率风险、汇率风险以及流动性风险、客户信用评级管理、银行关系管理、债务融资、综合授信管理、担保管理、投资管理等。

流动性管理：将集团及成员单位日常的资金工作延伸到业务前端，对资金的收支进行全过程管控，建立起统一的结算平台和统一的资金池。包括：资金结算、票证管理、资金池管理、结算管理、信贷管理、账户管理、资金计划管理、现金流要素管理、资金收拨核算管理。

而笔者认为建议司库管理中心的总体业务架构按照业务功能可分为五个子系统，分别是：

营运资金子系统：基于集团的资金管理平台，服务与集团及各成员单位各级财务及业务用户，以优化现金流运行为目标，对资金流向、流量、要素进行全过程、在线管理与监控，是集团收支业务发起的源头。包括：资金计划、账户管理、资金结算、票证管理、系统管理、资金计划录入等。

结算子系统：基于集团的统一结算平台，服务与集团及各成员单位统一办理结算业务，实现结算集中、资金集中、数据集中、信息集中是集团及各成员单位的统一对外结算出口。包括：资金池管理、账户管理、客户管理、接口平台、回单管理、批量处理等。

理财子系统：基于集团的投融资及信贷管理平台，服务于集团实现投融资及授信业务的前、中、后台的业务处理和全流程信息化管理，具有债务融资、综合授信及金融市场投资等功能。包含：融资基本信息录入、后续债务管理、投资基本信息录入、后续资产管理、综合授信及担保、融资成本分析、融资信息查询、投资收益分析、市值变动分析、投资信息查询等。如：在综合授信及担保中包含项目合同、授信额度、授信业务、担保业务、统计查询、基础信息、系统管理等子功能。

风险子系统：基于集团的金融市场风险及客户信用风险管理平台，可以通过量化风险值、交易限额设定、客户信用评级、敏感字段设置等功能实现集团对利率风险、汇率风险、流动性风险、信用风险、操作风险的数智化管控，是集团司库风险全面管控的信息平台。如：在信用风险中包含客户基础信息管理、信用评级授信管理、客户业务信息管理、客户信用风险监控、应收款项催收管理、黑名单客户管理、报表分析与报告、银行数据维护、银行数据查询、银行分析报告等。

决策支持子系统：基于集团的智能决策支持平台，运用大数据技术、云计算、BI技术、AI技术，通过管理驾驶舱、多维分析、决策地图、自动化报表，分类分层，按级别呈现业务专题下的司库管理指标和分析报告是集团和各成员单位管理者对金融资源管理的经营决策平台。

4、发展诉求

司库管理人员面临更复杂的运营要求，为了应对这一情况，司库人员和合作银行需要跳出“以产品为重”的思维框架，真正将客户体验作为首要因素。所以在业务上司库中心在四个方面对业务提出了更好的服务要求：具有聚合性的服务于整个司库生态环境；充分利用IT能力提供高效、个性化的服务；拥有强大的风险管理和顾问服务能力；提供精准的大数据分析和数字化能力，改善整个司库体验。具体比如：

从移动端获取信息和执行指令，能够关注到资本和资金的管理情况，以及对风险预警和合规问题的管理；

司库管理系统和企业资源规划系统（ERP）可以集成并自动进行现金管理、支付结算、自动化报表和其他功能，以便更全面的展现司库情况。

司库管理系统能够对集团以及各成员单位的流动性和财务状况有比较直观、可视化的获取和展示平台，包括Web端大屏展示和移动APP展示。

司库管理系统能够聚合现金管理、贸易、运营资本管理、外汇对冲等功能，而且能够和其他外部平台集成各家银行的产品和服务。

司库管理系统通过池化方式，将存款、票据、存单、理财产品、债券、股票、国内信用证、应收账款等资产入池，便能生成质押融资额度，以银行承兑汇票、信用证、流动资金贷款、超短贷、保函等多种融资及用信业务出池，企业可随之使用，随借随还。

5、发展路径

笔者认为认为集团司库管理中心的建设和优化路径主要有两种方式：

第一种是自上而下的路径，适用于业务相对多元的企业。如果企业业务条线比较多，那么在多项管理举措或者多项占率性财务安排并举时，就需要强调司库体系的顶层设计，在顶层规划过程中还需要注重业务推进的优先排序问题。

司库管理在集团财务管控体系大框架下，遵循“围绕战略”、“顶层设计”、“顺势变革”、“组织落实”原则，采用“整体规划、分步实施、持续优化”的实施策略，从政策与规划层面进行整体设计，包括明确司库体系涉及的相关政策、法律法规，企业中长期资金规划与总体资本架构，年度资金预测、报告体系，以及从企业价值链实现角度出发搭建多维资金分析、预测体系，从而使司库资源未来可以支撑集团战略发展，实现管控性、价值型、决策型三个阶段司库管理发展需求。

第二种是集中建设的路径，适用于业态相对聚焦的企业。目的是在特定时期解决重点问题，比如利用预测模型提升营运资金效率，或者借助共享中心迈出第一步。

同时集团想要通过司库管理模式扩大集团规模、提升营运效率，就必须有科学的方法、工具和专业的团队作为支撑。

第一在体系建设方面，集团需要以先进性、前瞻性的思维进行整体应用架构规划，满足业务战略的要求。比如“共享+司库”的组合模式可以改善以往财务制度难以落实的境况。

因为司库建设除了内部的驱动因素外，还与税务、外汇、金融服务资源有关，会受到跨境资金池的交易结构、人民币兑换状态等外部因素的影响。

第二在组织人才方面，一是优秀的司库管理人才是“知金融、善财务、懂业务”的复合型人才，需具备基本的公司理财、资本市场与融资、现金与流动性管理、风险管理、司库运行与控制能力；二司库组织机构设计应避免条块分割，体系“柔性“特点，同时应满足相互配合、相互制约的要求。

同时，笔者认为通过服务国内多家集团及财务公司，认为司库管理中心的建设和优化过程会历经如下阶段：

第一阶段：管控型管理阶段

搭建司库管理统一协作或支撑平台，进行财资信息数据治理和财资业务标准化建设；呈现集团资金信息的可视、可控、可调；要求数据及时、准确、全面及时展示资金全貌；实现集团资金全景地图，财资业务全貌产业集团和企业资金的画像，针对各企业资金运营以及产业客户、资金需求的金融数据全面分析。通过对成员企业资金业务及风险强管控，优化资源配置，为集团统一决策和统筹管理提供有效支撑；由资金集中性管理到全面性管控转型；司库的重心开始转向资金的集中运作和内部资金资源的共享。

在技术上通过多项技术应用探索，使用初级RPA资金机器人工具替代低效用户业务操作，已实现收款业务认领等场景应用，通过OCR识别完成电子回单、付款单、凭证等单据的识别业务有效关联，降低了人工作业时间，最终将实现资金机器人业务运营交易工厂。在NLP/可视化分析等数字化技术的运用，赋能形成智能化的风险预警，建立了财资监控平台；通过“云计算＋大数据”帮助集团实现司库信息的移动化，促进业财融合的升级，逐步解放司库人员的精力和时间，促使他们投入到为企业创造更多价值的工作中去。

第二阶段：价值型管理阶段

在构建集团司库管控平台基础上，建立资金数据标准资产库，形成集团财务数字中心，为集团管理升级、业务创新提供数字化转型提供基础；基于集团大数据（数字化信息）资产，进行“选择-过滤-存储-使用”，进行业务准确识变、科学应变、主动求变，实现资金的快速优化配置与再生、加快产业数字化、智能化，提高资金效率和运营效率。

依托金融集团构建金融控股平台和金融业务发展平台，在内增式基础上提升外延式服务，进行产业链上下游金融服务延伸，通过数字票据电子凭证等平台进行集团信用推广，对内提升促进数字金融和和产业融合创新，形成产融生态协同发展，良性内循环产融双向机制，从而提升价值再造能力。

以司库财资管理作为业务中台助力产业发展，服务产业链客户，提升科技，优化内循环和内生力；以司库作为内循环的核心体系，促进产融内循环协同机制，做优做强产业发展，充分利用内部资源构建上下游生态群，数字化运营中心，实现生产人工智能化，提升财务价值内生力。

第三阶段：决策性管理阶段

在日常资金业务操作管理基础上深度挖掘、投研分析提供智能化技术支撑，涵盖投融资交易、清算核算、风险管理、策略研究、数据挖掘、投研分析等业务，帮助集团财务部以及财资管理机构提升跨机构与部门协同效率，降低资金运营成本的同时沉淀数据资产，借力 “RPA＋AI＋机器学习”助力司库人员发展成为深层次领域的专家，然后实现相关任务的自动化、智能化；构建数据驱动的量化投研能力，为集团财资运营、融资成本分析、流动性风险、投资交易与投研分析管理会计报告等进行全方面科技赋能，通过业务自动化策略配置和决策智能化模型建设实现资金预测管理和智能调度管理，资金量化模型交易，投资收益风险测算智能化决策和辅助，自动生成财务投资策略建议报告以及内外部监管披露和管理会计报告，智能交易策略和风控预警管理，智能客户挖掘，境内外市场的各类业务风险监测等。

八、财务公司方面（三位一体）

1、业务方向

数字化、自动化、智能化已经成为财务公司财务变革的必然方向。新兴技术人工智能、大数据、机器人流程自动化、区块链的推广和应用促使集团数字化转型与重塑，也正在彻底改变财务的工作方式和管理模式，并重新定义了财务公司的组织、智能、工作方式和能力框架。面对经济的复杂性和不确定性，财务公司需要帮助集团充分利用先进的技术平台和系统获取和处理信息数据，协助集团做出决策、做好决策，支持集团决策更精准。

笔者认为认为围绕财务公司数智化发展有四个重点方向，一是完善公司治理体制机制，二是提升服务实体经济质效，三是做好集团资金集中管控，四是优化全面风险管理体系。所以就有必要针对业务版块逐一确定工作目标，并进一步探讨和论证，我们认为具体可从以下五个方向展开：财务工作领域、财务工作任务、财务工作分工、财务工作目标、智能化场景设计、新技术匹配运用。

财务工作领域。从信息提供的对象、时点和目的等方面，在企业实务中可将财务工作划分为财务会计和管理会计两个领域。其中，财务会计是会计的一个重要分支，指对本会计期所发生的经济业务的分类、计量和记录，并通过编制的会计报表（资产负债表、损益表和现金流量表）将企业财务状况和经营成果报告给外部的报表使用者，例如股东、债权人、政府主管机构等。管理会计是会计的另一个重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

财务工作任务。实务中的财务工作任务，可依据财务工作领域划分为财务会计工作任务和管理会计工作任务。其中，财务会计的工作任务主要包括会计核算和财务会计报告两部分内容，管理会计的工作任务主要包括资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、成本管理、投融资管理、绩效管理和管理会计报告等内容。

财务工作分工。在新型财务管理模式下，财务工作大致可划分为三个层次的专业分工：战略财务、业务财务和基础财务。

战略财务一般定位为规划指导和对战略层的决策支持，实务中多由集团总部财务部门负责；

业务财务一般定位为过程控制和服务业务，实务中多由总部财务部门和属地财务部门共同负责；

基础财务一般定位为交易执行和操作控制，也可称为操作财务或共享财务，实务中通常由财务共享服务中心负责，也存在限于财务人员调动安排等因素仍由属地财务部门负责的情形。每一项财务工作任务中的某项具体工作，均可归为这三层专业分工中的某一层。

4、财务工作目标。财务优化目标是提升财务工作，更好地服务于业务工作和管理工作。提升财务工作本身，主要包括降低财务基础工作成本、提高财务工作效率、改善会计信息质量、提升财务合规能力等；服务于业务工作和管理工作，主要是借助于专业洞察和大数据分析辅助业务部门、管理部门和高层领导决策。此处的智能财务工作目标，是针对具体财务工作任务而言的，主要涉及成本、效率、协同、质量、全面、精细、实时、灵活、合规、安全等具体目标。

5、智能化场景设计。将“大智移云物区”等新技术运用于财务工作领域，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展的场景，都是智能化场景设计的范畴。这里面包括：

大数据在财务领域的典型应用场景，包括预算的自动推导、风险的自动筛选、客户的精准画像、仓储的排列优化、派单路径的优化等。

人工智能在财务领域的应用场景可细分为感知智能、运算智能和认知智能的应用场景。感知智能目前在财务领域中的应用场景最为丰富，如人脸识别、图像识别、语音识别等；运算智能目前在财务领域中的应用场景也比较多，如各类财务RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）、财务的多维分析和关联分析；认知智能目前在财务领域中的应用场景较少，如财务报告分析领域的专家系统，以及智能客服、VPA（Virtual Personal Assistant，虚拟个人助手）等。

移动互联网在财务中的典型应用场景，包括移动审批、移动商旅、移动报账、移动身份认证等。

云计算在财务中的典型应用场景，包括大中型企业基于私有云或混合云的财务共享，以及小微企业租用的SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）服务平台和代理记账服务。

物联网在财务中的典型应用场景，包括资产的识别、定位、追踪、监控和管理，以及纸质会计档案的定位、追踪和管理等。

区块链当前在财务领域的典型应用场景，包括供应链金融、产品溯源、存证和电子发票等。

6、新技术匹配运用，是指支持某个智能化场景实现的具体技术，包括“大智移云物区”等新技术。如资产管理中的自动盘点场景，就需要用到物联网技术。

针对不同财务工作领域划分财务工作任务，针对不同财务工作任务区分财务专业分工、确定财务工作目标、设计智能化场景，针对不同智能化财务应用场景匹配可运用的、以人工智能为代表的“大智移云物区”等新技术，是数智化财务基本框架的内在逻辑。同时，财务公司仍需要运用数字技术重构在“三个层面”、“三种关系”方向上来推动财务优化与升级。

1、两个层面：

（1）财务层面，立足于业务驱动财务，借助智能财司核心系统，实现会计核算的标准化和自动化、资金结算的集中化和自动化、资产盘点和对账的自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的电子化和自动化，提升企业财务会计工作效率和信息质量，推动财务从核算型转向管理型；

（2）业务层面，立足于管理规范业务，借助智能财司核心系统，实现预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化、成本归集和计算的自动化、项目管理的标准化和过程化、税务风险检测的智能化，以更好地支持业务开展、规范业务管理和强化过程控制，提升企业管控水平；

（3）管理层面，立足于数据驱动管理，借助大数据分析应用平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。

2、三种关系

（1）重构财务与业务的关系，促使财务公司更敏捷的支持集团战略决策和业务经营。财务公司需要以数据中台为依托，利用“敏前台+强中台+稳后台”的系统敏捷运营，构建一个支持快速迭代创新的“数字平台”，促使财务公司传统职能向业务部门（前端）融合，成为业务一体化的伙伴。

（2）重构组织与员工的关系，促使财务人员更自主地服务财务公司和各成员单位业务单元。所以财务公司需要分布式、微服务化的系统平台支持，充分发挥财务人员的协同办公能力。让能力标签化、场景化、商机公开化、做到过程全纪录、风险可预警、价值可量化，朝着高效的自驱型组织和赋能型组织发展。

（3）重构人员与机器的关系，促使财务工作更智能的赋能高效运营和价值创造，推动财务管理体系和模式、财务日常工作、日常交易、运营管理向人机协同的方向转变。

2、业务模式

财务公司运用“大智移云物区”新技术推动的财务管理变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是要在智能财务平台的支持下实现财务转型，构建新型财务管理业务模式。

按照《企业集团财务公司管理办法》，从业务版块上划分国内财务公司主要具有内部结算、融资、投资管理和财务顾问的业务职能。

1、内部结算。财务公司的基本职能就是内部结算。像集团企业规模较大、成员单位多、地域分布广、管理链条长、管理成本高、内部交易频繁，就需要对其内部各分、子公司的业务进行内部结算。

2、融资服务。财务公司是集团内部的金融机构，具有双重属性，在融资方面具有优势，集团成立财务公司的目的之一也是增加其融资渠道，财务公司作为非银金融机构，专业性强，融资途径也比较多。

3、投资管理。财务公司将成员单位闲置资金进行汇集，对内部资源进行整合，实现内部调剂，并进行综合型的资源配置，提高资金的使用收益。

4、财务顾问。财务公司利用其特殊的身份，利用其自身的各种优势为企业集团成员单位提供金融咨询服务。与外部咨询公司和金融机构相比，财务公司具有无法比拟的优势，财务公司更了解集团企业自身的优缺点和目标，能从实际出发，设身处地的为集团和成员单位提供金融服务。尤其是在项目投资的可行性研究、内部重组、债券发行，财务公司都能发挥其财务顾问的作用。

而就国内财务公司的管理模式而言，财务公司也分为“信用型”模式和“全能型”模式，而每一种管理模式下，其业务模式也有所不同。

1、信用型模式。信用型模式财务公司是大企业为了信用销售进行专业化管理而形成的一种模式，这种模式往往需要通过租赁或分期付款的方式进行产品销售。集团为了分离母公司的产品销售和应收款设立此类模式，由财务公司处理信用发放和应收款管理，而子公司专门进行产品研发、项目开拓与销售。

2、全能型模式。全能型模式是为了快速适应金融自由化和多元化，满足集团企业多元化发展和跨国跨境运作的需要，它具有银行证券、保险、租赁等多种金融业务。实质上就是一个金融混合体，主要业务涵盖：结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询业务。如资金集中管理业务，就同时涉及结算、信贷、投资、国际业务等多个金融业务领域，要求其具有先进的支付结算手段、账户管理手段以及产品开发能力，多元的融资渠道和投资渠道，能够根据成员单位的需要提供相应的资金管理解决方案。

而常见的资金管理模式有集权式资金管理模式、分权式资金管理模式、集权和分权相结合管理模式。不管哪一种模式都有存在的意义和价值，在不同的经营环境下，财务公司可以依据自身的情况选择合适的资金管理模式。

1、集权资金管理模式。包括统收统支方式和拨付备付金方式

（1）统收统支方式是指集团公司财务公司统一管理成员单位的一切现金收付活动，各成员单位不能单独设立银行账户，一切现金支出都必须通过集团付出，现金收支的批准权高度集中在集团。其收入和支出也不能相互分离，要在实现利润目标的前提下，统筹协调各分支机构的收入和支出。这种方式有利于集团收支平衡，提高现金流转效率，减少资金沉淀，控制现金流出；但不利于调动各成员单位积极性，影响成员单位经营的灵活性，降低集团经营活动和财务活动的效率。

（2）拨付备付金方式是指集团按照一定的期限统一拨付给成员单位一定数额的现金，供其在特定时间段内使用，成员单位实际支出现金后，必须持相应的凭证到集团报销以补足备付金。与统收统支方式相比，成员单位有了一定的现金使用权，成员单位在规定的备付金范围和标准内，可以决定如何使用备付金。但是成员单位不能在其内部设立财务部门，其支出必须通过集团的审核后才能报销，现金收入也必须集中到集团。超范围或者标准的开支必须由集团总部批准。

2、分权式资金管理模式。分权式资金管理是指集团内部的资金管理权限分散于各个子公司，子公司在人、财、物、产、销方面有决定权。该模式下成员单位将结算票据交由财务公司，财务公司自主办理完结算票据清分汇总后，通过合作银行完成票据清算同时，财务公司通过自身系统，完成记账。还有一种模式是由银行代理收票、代理清算、代理记账来完成资金结算。该模式下财务公司作为集团成员单位服务而成立的非银金融机构，是独立的法人单位。它的主要业务有：财务顾问服务、集团内部资金融通服务、集团资金结算服务、同业拆借业务等。财务公司虽然属于非银金融机构，但资金结算需要通过银行进行。

3、业务架构

从业务架构的角度笔者认为认为财务公司各项业务可通过整体智能财务平台的建设和运用来实现，包括业务经营管理平台和大数据基础平台、大数据分析平台、智能财务共享平台。

架构中的大数据基础平台，主要约定数据标准，以及数据抽取、数据转换和数据存储的规则，由数据管理组织按照数据管理流程和数据管理机制进行维护，旨在做好数据质量控制。该平台主要存储最细颗粒度的基础数据（实务中又称为公共主数据）、业务数据、管理数据、财务数据，以及来自企业外部的行业数据，大数据基础平台为业务经营管理平台和智能财务共享平台提供基础数据，为大数据分析应用平台提供分析所需的、标准化的企业大数据。

架构中的业务经营管理平台，主要涵盖支持企业日常生产经营管理的信息系统，包括企业业务管理方面的信息系统和基础管理方面的信息系统。通过业财管一体化对接，该平台接收智能财务共享平台传递过来的资金计划、预算等关键财务管控指标，遵循平台内部的基础管理规定（含规则和标准等），作为业务操作平台支持企业日常生产经营管理，作为数据采集平台向智能财务共享平台传递业务数据和管理数据（包括数字化的表单和电子化的文件附件），以完成后续财务会计工作和管理会计工作，同时接收智能财务共享平台反馈回来的财务处理状态和财务处理结果。

架构中的大数据分析应用平台，是基于大数据基础平台之上的分析应用平台，其分析应用的数据来源于大数据基础平台。该平台主要通过特定模型和先进算法，提供管理、业务、财务、风险等方面的主题分析，发现财务管理规律和生产经营管理规律，针对具体业务场景提供报表报告、灵活查询、预测预判、方案模拟和风险预警，在可视化展现的同时，将发现的规律分别反馈回智能财务共享平台和业务经营管理平台。外部交易管控平台，反映了企业业务、财务和管理方面需要与企业外部对接的平台，包括总公司管控所需的信息系统和与第三方交易所需的信息系统。其中，集团管控平台下发绩效指标和管控要求，要求企业进行相关数据报送，并将接收的行业数据向报送企业开放；与第三方交易平台之间，更多是业务数据、业务单据、业务状态和资金状态等内容的传递。

架构中的智能财司核心系统，既包括会计核算、财务会计报告等财务会计工作的共享，又包括资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、成本管理、投资管理、绩效管理和管理会计报告等管理会计工作的共享，是横跨财务会计和管理会计两个财务工作领域的大共享。

比如：依托平台在财务公司的资金集中业务可以由两部分构成，一是封闭结算业务，二是代理结算中心业务。

1、封闭结算业务。所谓“封闭结算业务”是指成员单位企业之间产品的货款或服务结算都要通过财务公司及其分支机构的账户进行，通过财务公司的结算平台，各成员单位企业只需要在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方或（多方）各自的结算账户进行相应的账务处理即可，不需要发生真实的资金流动。从封闭结算内部资金流向划分，可将封闭结算业务分成两部分。一种是资金在集团公司下属各企业之间的流转，以委托收款形式完成这部分资金流转；一种是资金在集团和其下属企业之间流转，以财务公司依据日终各封闭账户的头寸情况自动上划或下拨，以实现所有封闭结算户的余额清零的账户管理业务。这两部分资金流转共同构成一个封闭的资金循环系统，并且将沉淀在各分公司和子公司的结算资金全部归集，有集团统一管理、均衡分配使用。

2、委托收款结算业务。财务公司采用的委托收款不同于托收支付的结算方式，是财务公司和商品购销双方建立的一种新型的契约关系。依据协议，收款方凭商品交易的原始单据向财务公司就近的分支机构提出委托收款的申请，财务公司负责审核收款原始单据与收款申请是否相符。财务公司的审核只是“要式”的审核。对于审核无误的的委托收款申请，财务公司做正式受理处理。于协议规定的期限内自动将款项由付款方划入收款方账户。在结算过程中，财务公司所起到的作用一是为交易双方提供资金划转的渠道；二是作为第三方监督交易双方对协议的执行，维持结算过程的公正性。

3、封闭结算账户余额管理。财务公司受集团委托对其下属成员单位封闭结算账户实行零余额管理。每日日终结账前，财务公司根据封闭结算账户余额情况自动上划或下拨资金实现余额归零。封闭结算户和集团资金归集总户之间的资金往来存在三种形式：资金上收、上存资金调回和发放付息资金。

4、代理结算中心业务。财务公司除了集团的封闭结算业务之外，还接收集团委托，开展代理结算中心业务。企业纳入集团管理的成员单位统一在财务公司开立结算账户，集团总公司在财务公司开立结算中心总账户，各成员单位的自有资金以备用金的方式集中在中心总账户中，财务公司在各合作银行开立结算账户，各成员单位和集团在财务公司开立的结算账户和中心账户作为财务公司在银行结算账户的子户。依据财务公司和合作银行的协议，财务公司向合作行提供子户的账户号码，其子户的对外收付业务从财务公司的结算账户办理，合作行根据财务公司提供的子户的账户号码对对外收付款业务进行区别。成员单位间的收付款业务直接在财务公司的资金结算系统中的内部转账完成。成员单位的对外支付业务则由集团中心账户总户统一办理。

4、发展诉求

通过服务市场，笔者认为总结目前国内大部分财务公司在业务定位、业务架构、业务运行和业务风险管理上与国内先进和国际领先的财务公司有一定的差距，存在迫切需要提档升级的优化需求。比如：

1、资金集中业务定位方面的优化需求。财务公司的资金集中管理存在“管理”职能不突出，财务公司特色不突出，即在资金集中管理业务只是资金归集和划拨，账户余额清零等服务，只完成资金的“集中”过程，却没有重视集中后资金的“管理”，同时在服务范围和服务对象方面也存在局限性。目前来看，在宏观上多为集团总部层面的资金集中管理，而没有推广区域性的资金集中管理业务。在服务对象方面，主要是围绕主业类型的企业，而对集团其他类型的企业的资金集中管理尚未全面覆盖。当然这也有一定的历史原因：比如最初各地区企业的结算中心成立的早于财务公司，而且根据自身的特点采取了不同的管理模式和当地银行建立了比较固定的合作关系，财务公司作为后来者介入有限。比如财务公司设立分支机构的难度很大，限制了财务公司广泛开展地区业务。

这就需要财务公司应适时改变业务范围局限在宏观层面的现状，向基层渗透，成立区域性的资金管理中心，推广财务公司代理结算中心业务，重新整合财务公司和地区企业结算中心的资源，形成集团统一的资金管理体系。

2、金融机构合作资源整合优化需求。在资金管理业务方面，国内财务公司和各商业银行之间存在既是竞争又是合作的关系，从整体境内外金融环境而言，双方合作大于竞争，但目前国内很多财务公司在于商业银行的竞争过程中形成大量的重复建设，定位不明确，职能不清晰。财务公司既没有充分利用商业银行的现有服务，也没能将财务公司的自身特色发挥出来。比方说支付和现金管理业务，财务公司只是在集团内部实现了和重复实现了商业银行类似的现金管理服务。财务公司在资金和人员投入上很大一部分用于和商业银行相重复的结算网络以及资金归集和划拨渠道的建设上，而且财务公司无论是从网点覆盖面、技术支持程度以及管理经验上与国内大型银行相比都不占优势，基本处于跟随地位，服务上也多侧重为客户提供简单便利的服务，确实技术含量较高的特色服务。

这就需要财务公司提高技术含量较高的服务，比如结算能力，从资金流向和交易关系来看，财务公司的资金集中管理业务设计到的结算业务有内部账户横向间交易和转移，也有纵向间的归集和划拨，有对外资金的统一收付与归集和集中支付，相关内部结算账户关系管理和对外往来账户关系管理比较错综复杂，同一时点大量业务的集中处理对结算能力的要求也比较高，当结算业务量增长速度超过财务公司的机构、人力和信息系统的增长速度，就会导致业务流失。

系统性全面风险管理的需求。与国内外领先的财务公司相比，大部分财务公司对风险的管理仅限于事后控制。对风险的认识不足，措施不够完善，没有形成系统的全面风险管理的体系。这就需要财务公司建立全面的风险管理体系包括全面的风险管理思想、风险管理环境、风险管理专门人才；建立接科学的风险计量和管理方法，准确的识别和计量风险，对风险进行有效防范。开发和建立风险预警系统，加强资金的风险管理；在内部建立安全的指标体系，对风险进行事先监控。

5、发展路径

笔者认为认为智能财务的建设首先从财务组织变革开始，先将财务人员划分为战略财务、共享财务和业务财务三支队伍，推动财务管理模式的转变。战略财务将财务公司及业务部门提供的信息转化为对企业经营决策有价值的财务数据，进而为企业总体的战略发展提供财务专业支持；业务财务是一部分财务人员融入业务前端，成为业务部门的专业财务人员；共享财务则进行专业的会计处理，强化了企业的风险管控能力，实现业务信息和财务信息的有效传递。

财务公司通过先进的系统平台将日常繁杂的工作纳入标准业务处理流程，同时将基层财务与区域财务解放出来，更好的推进业财融合工作。为成员单位和基层企业提供专业化的会计服务，本地财务得以转变角色，往更具价值的战略财务方向发展，帮助管理者提高决策的科学性和正确性。

其次，是优化业务流程。其中包括是业务流程梳理，旨在改造优化业务流程。业务流程是指业财管一体化的流程。智能财务建设的过程是流程再造的过程，流程梳理的基本思路是，首先梳理现有业务流程，其次优化现有业务流程，最后转换为智能财务共享模式下的业务流程（突出智能化场景设计和新技术匹配运用），并在智能财务建设和运营过程中持续优化。流程梳理过程中，可借助业财管一体化的流程图和蕴含丰富灵活信息的流程矩阵，来展现自顶向下划分层级的、业财管一体化的企业业务流程全景图。业务流程节点是表单附件的载体，其梳理是表单附件梳理的基础。表单附件梳理旨在改进表单附件，实现表单附件的标准化、电子化和数字化。这就需要基于实际业务大类和业务细类，针对具体业务节点，对业务发生过程中产生的会计核算用表单及附件进行详细梳理，包括表单编码、表单名称、表单样式、表单数据项、数据项属性，以及表单对应的附件编码、附件名称、附件内容、附件样式和附件排序等细项。表单附件梳理，可为数据标准梳理和信息系统改造提供依据。然后就是数据标准梳理，智能财务建设为企业数据标准梳理提供了良好契机。数据标准梳理的根本目的是数出一门、数存一处和一数多用。数据标准梳理的基本思路是从最底层业务流程节点的表单中，以及正在使用的和未来可能使用的内部管理报表中抽取数据项，合并同类数据项，并对数据项的名称、含义、参考来源、使用维度等关键属性进行规范。数据标准梳理为信息系统对接提出内容要求、格式要求和方式要求。

最后是信息系统优化和模型算法构建。建设一个良好财务共享服务信息化平台是实现数字化转型得以实现的基础技术支撑和先决条件，只有在信息系统的支持下，才可以跨时空的向服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。智能财务建设是信息系统再造的过程。

一方面，需要引进财务共享运营管理平台、影像管理平台、电子会计档案管理系统等全新的智能财务共享专用信息系统；另一方面，需要改造提升与智能财务共享相关的业务系统、财务系统和管理系统，以解决智能财务建设过程中的系统对接问题和系统整体优化问题，从而实现文件附件的电子化和数字化、财务处理的自动化（含自动化稽核和凭证自动生成），以及电子会计档案归集的自动化。以及新建或优化模型算法。通过数据驱动管理实现服务业务经营和辅助决策支持，这就需要根据实际问题、可得数据和备选方案，对大数据分析应用涉及的多维分析模型和数据挖掘模型以及相应算法进行梳理。模型算法梳理的目的是基于企业内部大数据（基础数据、业务数据、财务数据和管理数据）及企业外部大数据（行业数据、经济数据和环境数据等），实现业务、财务、管理方面的多维分析，以及针对典型业务场景的数据挖掘。通过系统的建设和优化对散落在这个系统间的数据、流程及单据等可以进行标签化、标准化的重新设计和改造，强化流程的衔接及内控的自动化实现。实现收付单据的集中处理及全面自动化；实现主数据的统一管理和无差别传输。

九、财资公司方面（三位一体）

1、业务方向

国际业务管理是也是财务公司的核心职能之一，国际业务管理也是以流动性管理为核心，以实现资金在风险控制下的最大盈利为目的，职能范畴涉及企业境内外资金统筹运转的各个方面，包括多币种现金与流动性管理、境外营运资本管理、境外投融资管理、境外风险管理、境外金融机构关系管理以及决策支持与信息管理等多方面管理。

当前，国际财资管理已经从被动的、从属于企业业务的管理，发展到主动抵御企业面临外部风险的管理，企业利用互联网及云技术，使国际财资管理计划更具有前瞻性、更加精准、更加完备。

随着我国“一带一路”倡议的推进实施，越来越多的中国企业积极践行国家“走出去”战略，成为跨国企业集团。但由于国内、国际市场环境复杂多变，跨国企业集团在扩展海外市场时，面临内部财资管理效率较低、专业性欠缺，外部监管政策协调难度大、国别风险高企等诸多挑战。因此，我国跨国企业集团对国际财资管理产生了旺盛的需求，从而使得我国跨国企业集团国际财资管理也正面临前所未有的发展机遇。具体体现有如下两点：

一是我国企业集团国际化步伐持续加快，在当前产融结合大背景下，企业集团国际化发展离不开国际财资管理支持。

二是当前我国处于供给侧结构性改革关键时期，实现企业去杠杆尤其是国企去杠杆以盘活存量资产使用效率以及压降“两金”，是结构性改革的重要构成。国资委对中央企业资金集中度的考核、外汇局对跨国企业资金集中运营管理的政策规定、人民银行对全口径跨境融资宏观审慎管理的制度要求等均对跨国企业集团开展国际财资管理提供了巨大的政策支持。

所以，打造境外资金管理体系，既要做到规划短期可操作方案，中期发展规划，又要规划长远发展路径。既要立足集团整体资金管理模式，努力提高资金的整体效用，又要对集团相关各个成员企业的接受度进行考量；既要考虑在岸、离岸市场同步发展，又要探索未来市场的统一和融合。既要考虑金融市场活力，又要考量对金融机构可能的影响及风险。因此，境外资金管理管理体系的构建及发展不是一蹴而就的，既需要顶层设计、规划，也需要境外账户集中管控、境外融资平台整合、企业税务统筹安排、信息技术平台完善等诸多配套措施协调推进。

笔者认为通过服务市场多家集团财务公司并提供相应国际业务解决方案的经验总结，将相关国际业务发展的方向梳理如下：

1、持续强化资金集中管理，深化国际化发展定位。应继续充分发挥境外财资公司结算、筹融资和资金管理等平台的作用，为集团转型升级提供“管理+服务”的双重支持。进一步深化资金集中管理成果，提高资金归集水平，为集团的国际化发展提供更加可靠坚实的资金供给。

比如：

（1）境外资金管理

集团公司在香港、新加坡或迪拜设立子公司，承担境外资金管理、境外融资、境外金融风险管理、境外金融咨询服务等职能。

对境外资金进行可视化管理。可加入SWIFT网络，依靠SWIFT平台以配合其境外账户管理和境外资金管理业务。通过MT940报文查询境外账户余额及交易明细，获取营业日终的现金报告，更好地掌握资金状况，以最优方式利用现有的资金头寸，提高资金使用效率及安全性。同时，还可通过MT101报文发送支付指令，配合其结算业务，提高支付效率。

对境外资金归集管理。可建立境外资金池，统筹管理境外资金。根据币种、金额、所在国外汇制度及税收制度等情况，综合考虑资金跨境的可行性、成本效益及项目需求，通过公司间借贷等方式进行统一管理，提高境外资金收益，同时，可利用所管理的资金为集团公司的境外机构提供资金拆借，解决其短期流动性需求；对于受到所在地外汇管制等影响而缺乏流动性的资金，可以利用合作银行资金管理平台及SWIFT系统提高资金可视性，协助集团公司及时掌握境外账户余额情况及交易明细，维护境外资金安全。

对境外资金集中结算管理。在我国与境外所涉国家外汇政策允许的范畴下，为集团及下属成员单位的境外收付款进行集中结算，从而整合境外结算体系，加强资金流动的透明度与可控性，提高支付结算效率。

对境外账户和资金进行管理。可充分利用合作银行的金融产品，减少项目所在国留存资金及账户。例如通过多家国际性银行的日间透支付款模式，先由境外项目组以透支额度满足项目用款，再由财务公司在日终填平，减少留存当地的资金量，以及在收款方允许代付的前提下，借助相关银行提供的金融产品，通过财务公司或该企业在某国的美元或欧元账户直接支付当地币至当地收款方，减少当地币账户及资金留存量，降低小币种的汇兑风险。

（2）境内外资金联动

财务公司将与财资公司联动，构建集团公司“两位一体”全球金融服务平台。

一是通过跨境资金池实现境内外资金的联动管理。依托财务公司作为主办企业建立的跨境双向人民币及外汇资金池，财务公司与财资公司将境内外两个资金管理平台联动起来，充分利用境内外资本市场的低成本资金，灵活调剂境内外资金余缺，提高境内外资金的使用和管理效率。避免由于市场隔断增加企业集团境内或境外负债，形成“一个市场资金闲置、另一市场负债高企”的矛盾局面。有利于集团充分利用境内外资金，调剂全球资金余缺，降低集团整体负债率和财务成本，有利于企业集团有效践行国家供给侧改革提出的“降负债” “降成本”战略导向，更好支持业务发展。

二是通过金融工具实现境内外融资市场的联动管理。企业集团在境内或境外存在融资需求时，可结合当时境内外融资成本、掉期成本及资金跨境流动政策等因素综合考量确定融资市场及融资币种。当境内存在人民币融资需求，且境外融资成本较低、掉期成本合适、资金跨境入境政策较为宽松时，境内主体可通过境外直接发行、跨境担保或备用信用证担保、维好协议等多种模式在境外发行美元、欧元等债券品种实现境外低成本外币融资，再将融资通过外汇管理政策允许的途径入境，兑换为人民币使用，同时配以掉期产品锁定汇兑成本。

2、业务模式

随着企业集团的全球化运营，国内的集团财务公司的国际业务相应开展包括结售汇、跨境本外币资金池、自贸区业务等在内的多种国际业务。

1、结售汇业务。

结售汇业务是外汇交易市场的重要组成部分。其中即期结售汇业务是财务公司为了快速打开集团内国际金融服务市场的突破口而选择的主要业务方向。因为即期结售汇业务既可利用银行间市场会员资格拿到“批发价”，背对背操作简单、风险低，几乎不占用授信，更能以此带来一定的结算和资金沉淀，有利于在集团内营造声势、打开局面。

2、跨境资金池业务

跨境本外币资金池的业务灵活运用境内外两个市场调配资金，既能促进集团全球化运营，提升跨境集中管控能力，也有利于集团总部加强外汇风险的集中控制与防范。

跨境资金池模式可助力集团及成员企业开展国际业务。

一是归集外汇资金及国际结算。公司可灵活应用跨境资金池及即期结售汇两项业务资质，满足成员企业贸易项下付汇的需求，提供收汇、收单、付汇的一站式国际结算业务。此外，公司境内通过合作银行的网银或者银企直连功能，境外借助网银、银企直连或SWIFT系统，可构建全球账户及资金管理一体化系统，实现集团全球账户和资金的可视、可控，并在一定范围内实现应用。

二是境外放款业务。财务公司可以借助贷款人身份，直接向境外企业发放自营贷款，也可以借助受托人身份，由境内成员企业作为委托人，向其境外成员企业发放委托贷款。需要注意的是，财务公司向境外发放委托贷款，须满足关于资金来源、资金投向、委托人类型等各项规定。

三是外债业务。通过跨境资金池，名单内企业自境外向境内引入外债采用两种方式：第一，境外企业向境内企业发放自营贷款，贷款资金经审单落地国内资金主账户后，划入境内参与企业实名账户对外支付，或根据实需原则经审单后结汇直接对外支付人民币；第二，境外企业委托财务公司向境内企业发放委托贷款。两种模式均需财务公司办理外债登记。

在组织模式上，国内集团或跨国集团财务公司开展国际业务一般有两种模式：

1、境外分支机构模式

在境外设立分支机构，境外资金池设立在香港，依托境内、境外归集银行，采用内部资金管理信息平台、外部网银及银企直连，归集境内外资金，监控账户，集中管理、统一配置集团的全球外汇资金。

此外，境外子公司积极参与集团的境外项目银团贷款，支持集团境外项目融资，对海外项目提供金融咨询服务。

2、集团境外财资中心模式

对于跨国大型集团，境外财资中心的服务包括全球资金、金融风险以及境外投融资等管理。随着财资中心理念的逐渐深化，很多跨国集团先后在境外成立了财资中心，并由财务公司或财资公司代为管理。

财资中心通常设立在外汇资金进出相对自由、税收政策优惠的地区，例如香港和新加坡，极大地降低了企业的资金管理成本。财资中心对于集团及其境外企业的大额资金通常以代收的形式进行归集，对于其大额支出直接代付至收款方；日常小额支出则在当地保留，有效地降低了外汇管制地区对资金管理的不利影响。财资中心不仅利用国际金融中心的优惠政策及宽松环境，创新性地开发各类金融产品，还可规避财务公司在境内受监管的局限性，尽享各类金融便利。其中包括：

（1）闲置美元资金的外汇交易模式

该模式包括即期外汇买卖、远期外汇买卖以及非美货币存款，适用于财务公司服务有闲置美元资金的成员企业该模式主要利用美元和非美货币之间的掉期点和利差，获取高于同期限美元存款的收益。财务公司需长期盯盘包括欧元、日元等在内的非美货币，待出现合适的价格窗口，可进行操作。

（2）有确定资金需求的外汇交易模式

该模式为外汇掉期业务，财务公司可灵活服务在不同期限有不同币种资金需求的成员企业，同时省去一定的融资成本。该模式主要解决成员企业在不同时点的用款需求，同时锁定了汇率风险。财务公司在为企业保留了美元头寸的情况下，变相实现了一笔人民币融资。事实上，外汇交易的衍生产品在不同的业务场景和市场环境下，都有着非常广泛的管理创新空间，随着企业业务的多元化、资金安排的精准化，财务公司可为企业办理的衍生业务将逐渐进入茁壮发展的时期。

（3）巧用境内外点差的外汇交易模式

该模式为境内成员企业就预计的未来外汇需求向银行申请远期购汇（deliverable forward以下简称DF），同时其境外企业向境外银行申请与DF相同金额、相同期限的离岸市场不可交割远期外汇买卖（non-deliverable forward，以下简称NDF）远期结汇，在到期日分别交割司服DF购汇和NDF结汇，由于境内远期购汇需要实物交割，因此在CNH价格倒挂的情况下，该模式适用于财务公务进口贸易公司。“811新汇改”后，境内中间价与市场汇率十分接近，基差风险变小，且CNH价格倒挂，因此成员企业可通过财务公司办理境内DF购汇、通过境外银行办理境外NDF结汇来实现合并报表后的无风险收益。

3、业务架构

国际业务管理的业务架构主要分两大类、七大业务领域。分别是资本类和费用类，并配套设计相应的资金管理模式和账户架构。资本类业务主要包括流动资本融资、设备融资和租赁以及股权融资。费用类主要包括项目和出口融资、投资管理、保险等境外融资服务。项目和出口融资是指计划项目的咨询和服务，境外融资服务包括全球融资理财与现金流、利率和外汇管理。

国际业务资金账户管理模式目前最有效的三种分别为：收支两条线单层账户模式、收支一体多层账户模式、集中收付模式。而账户架构，财务公司可采用香港区域中心主账户向下分子账户并行的模式设立账户架构，两种账户类型分别针对不同业务类型：

（1）“分账户”管理。境外满足在香港开立离岸账户资格的法人单位在香港银行开立“分账户”，以“分账户”管理归集资金及收付。分账户可实现实名收付的功能，账户开立时也有所限制，且需成员企业提交相应的开户资料。

（2）“虚拟子账户”管理。以境外成员单位以各项目部的名义开立虚拟子账户，主账户管理收付，虚拟子账户仅作为记账账户。虚拟子账户在开户方面无限制，但无法实现实名收付的功能，账户名称加设前缀。“虚拟账户+分账户”的管理模式为境外成员企业提供了多层次多渠道的资金管理方式。虚拟子账户用于不可在境外开立实体账户，只作为境外资金归集账户的成员企业使用。而分账户可做到实名收付的作用，即可用于能在境外设立实体并已获得可开立境外离岸账户资格的企业使用。适合境外资金管理平台公司代境外成员单位进行代收代付结算，以达致集团内部的现金收支整合的目的。

而在风险管理方面可分为四个子结构：一是信贷风险，主要是指安全及保证风险、交易对手风险、结算风险；二是市场风险，包括国外交易和汇率风险；三是流动风险，有资金风险和匹配风险；四是操作风险，包括法律和人员风险。而国际业务的风险管理程序包括七个步骤：收集客户信息、审核客户资信状况、审核信贷押品、签署贷款合约、还贷情况、诉讼、再交易。

为了保障集团开展国际业务的有序、高效运行，集团需要根据情况设立相应的组织架构，而我国设立此类机构主要分有两种模式：

（1）由境内财务公司成立拥有独立法人资格的境外子公司，由子公司行使境外资金集中管理、投融资等职能，受境内财务公司具体管控。

（2）由境内集团公司全资成立拥有独立法人资格的境外平台公司，具体业务管控方式分为财务公司代管、集团公司财务金融部直接管控和集团金融平台资本控股公司统一管理。此类模式设立程序较为简单快捷且无需报银监会审批，具体为：境外财资中心平台公司由集团公司出资成立，由财务公司负责托管运营，客户主要为集团海外法人及非法人机构，依托财务公司跨境通(002640)道，实现集团境内财资管理一体化运作。集团企业香港财务公司属于此类模式。

笔者认为认为通过建立完善和适合不同阶段发展的国际业务结构，构建适应经营发展需要的制度体系及组织架构，按照“前中后台”的模式设置相关部门，并且在“8.11”汇率市场化改革、新型信息系统建设、全面风险管理等方面不断的积累了丰富的经验，形成既能打硬仗、业务能力突出的经理团队，又有专业素养较高、管理经验丰富中后台员工的专业外汇业务团队至关重要；并且打通境内外市场，对资金、汇率、利率、信用等金融风险进行全流程管理，不断丰富和探索金融风险防范手段，强化资金运用的事中监控，建立事前防范、事中控制、事后监督管理体系；开展外汇统一资金预算，建立本外币一体的预算管理体系；匹配集团内部资产与负债的币种及期限，高效集中的规避汇率风险，提高集团整体的风险防控力。最终在实现海外资金集中管理、投融资统筹规划的基础上，借助香港成熟的金融市场、优惠的政策支持、丰富的业务品种、较低的资金成本和交易成本，有利于帮助集团境内外企业提高整体运营效率、降低成本。

4、发展诉求

随着人民币国际化进程不断深入，人民币已实现经常项目可自由兑换，资本项目扩大开放也正逐步铺开，资本项目管制越来越少，且主要集中在证券市场和个人境外投资等项目。在经常项目和资本项目的资金运作中，企业自主参与市场的主动性正在不断提高。集团的金融服务外延和内涵因人民币国际化而不断扩大。财务公司获准开展的国际业务不仅包括一般货币转换的交易类业务，还包括本外币跨境资金集中运营，从而打通本币与外币、本地与异地、境内与境外的资金融通渠道。财务公司根据成员企业需求选择申办业务品种，能够做到贴近企业、贴近市场，更好地立足集团、服务集团。

财务公司应深入调研，形成适应集团经营需要的国际业务金融产品体系，比如搭建信息集中平台，做到境内外财资信息全覆盖。在全球化运营中，集团会面临海外项目分散、业务本地化程度加深、运营成本高企、资金监控手段不足等问题，监管部门也通过下发文件或窗口指导要求企业对海外资金账户进行有效管理。目前，大型企业集团财务公司均已搭建或正在搭建所在集团的全球现金管理系统，以实现资金信息集中。

其主要做法有两种：一种是利用商业银行全球化的信息网络，搭建起公司与商业银行一点接入覆盖多家银行的全球化金融服务网络信息系统，实现境内外各公司账户的资金信息集中；另一种是直接申请成为环球同业金融电讯协会（SWIFT）会员，通过SWIFT MT940、MT942等报文，直接获得本外币资金信息，将报文数据直接进企业ERP系统，企业内标准化操作，实现全球资金可视。同时也需要注意财务公司大多不具备独立的清算体系，即便加入了环球同业金融电讯协会（SWIFT），获得独立的代码，也难以完全脱离银行体系独立完成清算。因此，深化与银行和其它金融机构的合作，充分挖掘金融资源，成为集团内金融资源中心，既可弥补财务公司金融资源之不足，也能藉此提高自身专业能力。

同时，财务公司要明确集团全球化运营的战略方向，因应不同的发展目标提供不同的金融服务。企业集团的发展目标如果是打造全球贸易网络，则财务公司可以尽量争取更多的海外机构授信，为贸易公司提供更多信用支持。企业集团如欲打造海外生产基地，则财务公司应着力提升风险管控能力，为海外基地提供税收筹划方案以及各阶段风险管理方案。

财务公司积极探索适应集团内企业经营的本外币结算模式则是发展国际业务的基石。在实务中，同人民币结算模式相近，财务公司在外币结算上有不同的做法：有的财务公司完全依赖银行开展结算，成员企业账务由银行负责核算，仅做头寸的归集，由银行完成相应的数据统计与申报工作；有的财务公司建立一套内部的账户体系，将作为一个“内部银行”，根据资金性质为企业开立不同性质的账户，并承担相应的数据统计与申报义务；也有的财务公司兼而有之。

笔者认为认为不同的本外币结算模式需要根据企业集团实际和成员企业具体业务需求确定，并无绝对优劣之分。上述完全依赖银行的第一种模式实现资金归集的高效快捷，减轻了成员企业和财务公司的工作强度，合规风险较小，但成员企业的黏性较弱，随时可能会脱离财务公司体系，直接与银行开展业务，故而适用于成员企业日常交易金额较小、交易频繁的情况。第二种模式以已有跨境资金集中运营管理主办企业资格或境内资金池主办企业资格为基础，既可归集全部经常项目资金和开展部分资本项目资金的集中运营，又可直接代理成员单位开展上述涉外业务的资金划转，业务范围较第一种模式广，但对业务人员的专业性要求更高，同时财务公司内部的账户也增加了成员企业会计核算的工作量，适用于对资金集中管理要求强度高、时常有大额资金运作计划的企业集团。第三种模式涵盖了前两种做法的优缺点，而且财务公司和成员企业还需对不同类型的账户进行区分。

总体而言，在国际业务品种上，财务公司需要配合集团全球化运营积极更新、丰富产品序列；在资金管理上，依托已形成的较大规模资金池，财务公司要协助集团开展对本外币跨境资金流向和流量进行全面统一调控。财务公司通过人才引进和自主培养储备一批适应集团发展的国际化人才；通过提高信息化程度和信息传输效率，为集团财务管理和自身业务发展提供技术支持，使财务公司真正成为集团的境外财资中心和金融资源中心。

5、发展路径

笔者认为通过多年服务跨国性和全球性集团公司，认为通过对集团全球资金、融资、外汇风险和金融咨询服务的国际化管理，能最大化实现集团公司整体资金运营效率，规避外汇风险对经营利润的侵蚀，提高集团国际业务决策科学性。做大做强集团整体国际业务不仅是当前环境下助力集团业务发展的有效举措，更是助力集团由传统模式向国际司库模式跨越式转变的重要途径。具体四个方面的建设路径如下：

一、资金管理国际化路径

企业集团国际业务结算面临种种困境，目前部分企业境外资金散落于全球各领域，未能实现规模效应，加之时差、信息沟通不畅等因素叠加，企业难以实时准确掌握全球资金存量、币种等基本信息，影响决策效率；企业对境外资金控制力度有限，资金安全问题存在隐患；别国外汇管制使得本已割裂的资金管理雪上加霜，部分资金汇回成本巨大，侵蚀经营利润。

路径为分层建立区域中心，统筹管理集团全球资金。首先，在境外金融自由地区建立集团境外资金管理平台，比如香港、新加坡等；其次，梳理集团境外业务所涉领域与主要国际商业银行网点覆盖面，选择2至3家商业银行作为集团境外业务资金结算与管理的主要合作银行，由此将集团境外业务所涉国家和地区划分为不同板块，利用银行信息网络、与当地银行合作网络及SWIFT系统实现区域分中心资金的自由管理，再通过境外资金管理平台与各区域分中心连接，实现境外资金自由管理；再次，利用我国跨境外汇资金集中运营管理体系中的国内资金主账户集中收付汇功能，集中收付具备条件的通用货币收支；最后，利用国家外汇管理局和中国人民银行颁布的跨境外汇、跨境人民币资金集中运营管理功能，打通境内外资金管理平台，实现集团全球资金的统筹管理。

财务公司利用前述资金管理模式，通过分层设计资金收付路径，共享银行国际信息网络，配以国家外汇管理政策，可在一定范围内最大限度地提高集团公司全球资金可视性和调度资金的灵活性，便于集团实时准确把控资金状态，科学决策资金流向，提高资金使用效率。

二、融资管理国际化路径

企业集团国际化发展迫切需要多元化融资支持。产融结合大发展的新时代，企业集团国际化迫切需要畅通的低成本融资渠道。传统的分散化融资管理使得集团欠缺合理的融资结构，融资效率低下，缺乏统筹调度企业金融资源的基础。财务公司理应承担起为企业集团业务发展提供多元化、专业化、定制化融资支持的重要职责。

路径为建立全球融资平台，统筹管理集团融资。在财务公司下搭建全球融资平台，统一维护银行关系，集中管理授信，统一集团外部融资窗口；关注境内外资本市场动态，根据项目实际，选择最优的融资方式或者融资组合；综合关注集团杠杆水平，保证融资结构合理性。

融资管理国际化使得集团融资渠道更加丰富多元，由国内融资拓展至境外债券、国际银团、项目融资等多种形式，从币种、期限等方面直接与国际项目用款需求相匹配，更具适用性。统一融资窗口、避免因分散融资带来的隐形效率损失，有利于充分运用并不断积累集团整体优质信誉，获得更低融资成本。此外，统筹考虑境内与境外融资市场，通过跨境本外币资金通道连接，助于企业集团实现真正的国际化运营。

三、外汇风险管理国际化路径

企业集团国际业务发展面临迫切的外汇风险管理需求，国际市场纷繁复杂，外汇的变化趋势愈加难以预测，人民币国际化进程加快又进一步加大了人民币汇率的双向波动，集团国际业务中隐含的汇率风险很可能侵蚀集团经营利润，形成损失。

路径为构建集团外汇风险管理体系，统筹管理集团外汇风险。在集团外汇资金统筹管理基础上，从集团整体业务出发，通过“顶层设计”，对集团和下属企业资产负债、同币种收支进行匹配平衡管理，实现汇率风险自然对冲；财务公司作为集团外汇风险管理平台，面向集团境内外成员企业进行具体化外汇风险管理和操作，根据集团战略要求和风险偏好，制定具体的管理政策及避险方案。

财务公司构建外汇风险管理平台后，结合自身优势及结售汇、资金池等业务资质，通过统筹管理、监控集团整体外汇资金流向，制定科学合理的外汇收付、合同谈判策略，有助于稳定经营现金流及利润。在自然对冲的基础上，跟踪监测集团外汇风险敞口，利用金融工具套期保值降低风险敞口，减少汇兑损失，为集团整体外汇风险管理提供坚实保障。

四、金融咨询管理国际化路径

企业集团海外业务发展需要国际金融咨询支持，我国部分企业国际化道路尚处起步阶段，对国际政治经济形势、所涉国家和地区法律及商业环境等诸多问题较难准确把握，对“走出去”过程中蕴含的各类风险评估不够全面深入，容易导致经营困难或出现潜在亏损。

路径为建立专业化国际金融咨询队伍，协助集团走好国际化道路。财务公司应建立一支专业化国际金融咨询队伍，利用其金融专业能力和财务公司与各类金融机构的合作网络，根据集团海外发展战略，深入研究所涉国家政治、经济、法律、外汇管理等政策，为集团海外业务发展提供账户结构设计、融资方案安排、外汇风险管理等一系列金融咨询服务，帮助集团走好国际化道路。

十、结论

资金之于企业，如血液之于人体。司库系统承担着资金管理的重要职责，建设并持续优化司库系统是保证企业资金流高效运转的重要引擎。本文以智慧司库信息系统建设为核心，深入剖析了司库系统的业财融合理念与赋能节能的“双能”效应，探索了推动司库系统效能提升的有效路径。

通过研究得出以下结论：

第一，司库是企业的价值发现者、价值管理者和价值提升者。司库系统的职能不应局限于降低融资成本、现金集中管控与余缺调剂，而应更大程度地发挥司库系统的价值提升功能，建立更加系统、全面、多功能的司库管理体系。经营活动现金流是企业价值的重要源泉，其可以分解为反映资金流量创造的“造血”与反映资金节约的“挤血”，二者是实现司库系统价值提升功能的重要抓手。

第二，“造血”能力是企业价值提升的重要动力，通过将“造血”能力分解为资本增值维度与资本补偿维度，发现商业模式创新和业务流程再造能够驱动“造血”能力提升，实现企业的降本增效，创造更加充足的经营活动现金流，从而持续发挥司库系统对企业价值创造的赋能效应，促进企业价值增值。

第三，“挤血”能力与企业资金管理绩效密切相关，通过将“挤血”能力分解为采购渠道、生产渠道与营销渠道三个维度，探索了以商业模式创新和业务流程再造驱动“挤血”能力提升的有效路径，从而不断强化企业资金节约能力，释放出更多的经营活动现金流，持续发挥司库系统对企业价值提升的节能效应，实现企业价值增值。基于对司库系统业财融合及提升路径的探究，

本文提出如下建议：

第一，重新定位司库系统在企业中的作用，深入发掘和全面拓展司库系统的功能，特别是其对企业价值的提升作用，充分体现司库系统建设的成效与水平。

第二，建立资金存量与资金流量兼顾的司库管理体系，以反映资金存量管理的“挤血”与反映资金流量管理的“造血”为抓手，对资金的起点与终点、资金创造的过程进行全流程管控。

第三，贯彻司库系统业财融合的理念，以商业模式创新与业务流程再造驱动“造血”与“挤血”能力提升，助力司库系统赋能节能，实现企业价值增值。

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