本钢市场化改革之路

经济观察报 记者 王雅洁 郭鹏写下一个“变”字。

身为本钢板材(000761)热连轧厂三热轧生产作业区的一级技师，他亲眼见证了本钢三年来的推进重组与市场化改革等一系列重大变革。

地处东北辽宁的本钢集团，是我国建设的第一批重工业企业之一，注册资本 180 亿元，是以钢铁及矿产资源产业为核心的特大型钢铁联合企业。2021年鞍本重组，此后开启了管理制度和资产重组的全面改革。

国资委研究中心高级经济师王绛认为当年的重组意义重大，在重组之前，鞍钢与本钢作为辽宁地区两大钢铁巨头，矿山来源，产品品类，目标市场十分接近，导致同质化竞争一度非常严重。

2021年10月，鞍钢、本钢正式重组挂牌并深化改革，一举规范了全国钢铁市场秩序，增强了抵抗风险能力，不但盘活了企业，也盘活了产业。

目前，鞍钢粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三，全国钢铁产业集中度达到42%。

落点到微观层面，在本钢工作数年的郭鹏认为，集团再多的宏观改革举措，落到基层员工的身上，终究是体现在工作待遇的实际反映上。

集团没有让他失望，在本钢集团内部最新的三年改革方案中，三项制度改革（劳动，人事，分配），被明确写入其中。

在5月22日国务院国资委的“走进新国企”调研现场，本钢集团相关负责人对经济观察报记者表示，该集团三项制度改革的初衷，是倒逼企业新陈代谢，激发内生活力和动力，实现企业增效，职工增利。

郭鹏认可“职工增利”的改革果效：“我徒弟是集团技术比武状元，通过此次三项制度改革，竞聘到了技术管理岗位，以后就能更好地发挥他的长处。”

当然，这只是第一步。

除了三项制度改革，本钢的市场化变革之路，还包括引进战略投资者、建立现代企业制度、优化授权经营模式以及塑造独立市场主体等多项破冰之举。

破局

市场化改革之前的首步破局，便是重组。

2021年8月20日，鞍钢与本钢正式启幕，本钢成为鞍钢控股子公司。

当天，鞍钢重组本钢大会在辽宁鞍山召开，辽宁省国资委将其所持有的本钢51%股权无偿划转给鞍钢，本钢成为鞍钢控股子公司。2021年10月15日，鞍钢集团本钢集团有限公司正式揭牌。

之所以作出重组的选择，原因之一在于，本钢迟迟难以消化重组北钢带来的包袱，2021年，本钢资金链陷入困境，经营压力陡增。

公开资料显示，以本钢控股子公司北营公司为例，鞍本重组前，北营公司长期高负债运营，改革推进滞后，存在设备陈旧、机构臃肿、人员多且平均素质低、管理专业化水平低等问题，长期面临资产质量低、产品盈利水平低、劳动生产率低；资产负债率高、吨钢综合能耗高、吨钢物流费用高，经营持续亏损，陷入极度困境。2021年末，北营公司在籍职工17237人，2011年至2020年期间累计亏损上百亿元。

由此，鞍本重组按下开始键，开启为期一年多的加速度改革。不到两年时间内，鞍钢和本钢完成了590项整合融合任务。

现今，鞍钢粗钢年产能位居国内第二、世界第三，形成了“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局；铁精矿产量位居国内第一。2022年，鞍钢销售利润率达到行业平均水平的1.8倍，连续三年跑赢大盘。

有国资人士认为，鞍本重组的速度之快、效率之高、效果之显著，在国企改革中可称鲜见。鞍本重组发生在我国钢铁产业出现结构性矛盾的背景下，发生在国有企业改革三年行动的历史进程中。此举不仅重塑了中国钢铁行业产业格局，而且涉及央企重组地方国企、混合所有制改革、东北振兴等重大改革实践，从任何角度看都具有典范意义。

本钢实现了破局。

数据统计显示，重组后鞍钢粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三，使全国钢铁产业集中度提升到42%。 2022年，在全行业大面积亏损的形势下，本钢全年完成利润总额10.2亿元，销售利润率跑赢行业；实现净利润4.89亿元，完成了考核目标。2023年一季度，本钢生产经营实现“开门红”，4大类7项指标项目完成率100%。

2021年，鞍钢在中央企业负责人经营业绩考核中首次获评“A”级；在中央企业党建工作责任制考核评价中连续两年获评“A”级。2022年，鞍钢在《财富》世界500强中排名第217位，向上跃升了183位。

激励

破局之后，想要进一步对标市场化，就得对标薪酬待遇，给员工最基本的激励。

对此，本钢集团的思路是“穿透”二字。

首先是考核分配权的穿透，这一点，目的在于解决薪酬激励作用不明显、薪酬制度体系不统一等问题。

第一步就是拿工资总额动刀，在子公司推行工资总额预算制度，将工资总额与效益、效率挂钩。

本钢相关负责人说：“这样做，能充分发挥子公司分配主导作用，形成与行业特点相适应、更具灵活性和市场竞争力的薪酬分配机制。”

同时，本钢对子公司实行增人不增工资总额；对减员的单位依据劳动效率指标提升情况差异化确定工资总额保留比例，确保激励政策落实到基层和岗位。建立递进式工资效益联动、增效增资工资总额决定机制，体现业绩贡献导向。健全工资总额监督检查机制，进一步严肃收入分配纪律，规范收入分配秩序，确保工资总额与效益效率刚性联动。

为了构建精准的薪酬分配体系，提升激励效能，本钢还承接了鞍钢薪酬管理体系，完善本钢薪酬管理办法，统一薪酬制度，建立以效益为中心、授权加同利相结合的薪酬分配机制，探索建立超额利润分享机制。加大浮动薪酬与利润指标联动力度，到 2022 年底，职工浮动工资差异系数达到 1.2 以上。

上述负责人介绍，在推进市场化改革的过程中，本钢还探索了实行自下而上的成本创效项目制、技术研发摘牌制、销售人员提成制等个性化分配模式，推进精准和差异化激励。在综合考虑经营业绩状况、人工成本承受能力等因素后，再适时研究建立企业年金等福利待遇。

在岗位价值评估的基础上，加大推进收入分配向关键岗位和紧缺急需的高级管理、高科技、高技能、营销和苦脏累险岗位的倾斜力度。

郭鹏是感受到上述改革红利的人之一，谈及上述改革的成效，他给经济观察报记者举了一个例子：“改革打破了操作岗技术岗之间的壁垒，今年我作业区操作岗上有51人报考了技术职称考试，报考率达到50%。”

除了上述激励措施，本钢还探索规划了多元多层的中长期激励举措。

在具体操作上，本钢将骨干员工和股东价值进行“长期捆绑”，建立员工与企业利益共同体、命运共同体，以期实现利益共享、风险共担，吸引留住人才，激发企业持久发展动力。

上述负责人介绍，在上市公司的激励上，本钢的考虑是，运用《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，推动上市公司针对核心管理、技术和技能人才，采取限制性股票、股票期权、虚拟股权等方式，实施股权激励计划。按照《中央企业在创新领域实施跟投工作指引》，鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业，以及具有较高风险和不确定性的创新业务领域的企业，按照风险共担、利益共享原则实施跟投。

一系列的市场化改革措施，给郭鹏带来了更多的新感受。

他说：“现在班长都在手把手教工人怎么算账，就是工人干多少活，数量都在墙上写着，然后按照相关机制，直接就能算出来自己能发多少工资、奖金。以前工人都围着班组长转，因为他们手里有分配权，现在工人都围着活转，干得多就挣得多，一目了然。”

走向市场

在薪酬激励的基础之上，本钢还有着更长远的考量。

回想改革之前，本钢相关负责人表示，整体上，本钢当初基本搭建了集团公司-子公司-厂矿三级管控架构，但由于实施一体化运作等历史因素，按照重组后纳入鞍钢集团管控体系的定位及要求，本钢主要业务板块管控界面不清晰，独立规范运作能力不强，市场主体责任未能完全落实。同时存在内部工艺链、产业链上下游和板块间同类业务资源缺乏有效整合，法人企业、机构设置过多等问题。这些问题涉及企业系统性、深层次体制机制障碍。

基于此，走向市场，是一条可行的路径。本钢选择了混改。

按照本钢的规划，无偿划转完成后，以本钢集团有限公司作为混改的实施主体，采用增资扩股方式引入战略投资者，视战投占股比例，适时优化调整混改后的本钢股权结构。

王绛对本钢混改的评价是，2021年鞍本重组后，进行了管理制度和资产重组的全面改革，并引入了混合所有制改革，不仅盘活了企业资产，增强了企业的抵抗风险能力，规范了产业有序竞争，提升了产业发展质量。

走向市场，还要建立规范的现代企业制度，并完善法人治理结构。

在这一点上，本钢按照本钢股权结构，实施以股权关系为基础、派出股权董事为依托的治理型管控，完善具有多元股东的法人治理结构。根据战投持股比例优化董事会提名结构，在确保鞍钢集团保有对本钢集团控制权基础上，由本钢自主决策的有关事项归位于本钢董事会，规范各治理主体权责边界，推动各方严格依照公司章程行使权利、履行义务，发挥公司章程在公司治理中的基础作用。

本钢还很看重董事会的作用。在改革过程中，本钢的股东通过推荐的董事体现出资人意志，落实本钢董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项权 6 方面职权。

时间来到2023年，本钢的市场化改革仍在进行中，经过三年改革的本钢，对于市场化有了新的认识，在与记者的交谈中，数次提及“独立市场主体”一词，上述本钢集团相关负责人说“市场化改革是国企改革的出发点和落脚点，目标是确立企业市场主体地位，打造结构科学、治理完善、创新强劲、活力迸发的各级市场主体。”

王绛建议，未来本钢仍要积极进行市场化并购重组，重塑国内市场格局，促进产业提升和资产质量提升。同时要加大低效无效资产退出力度，加快从不具备竞争优势的业务领域退出，实现可持续高质量增长。