何大勇：数字化财富管理的时代正在到来

12月7日至8日，由北京市地方金融监督管理局、北京市通州区人民政府指导，《财经》、《财经智库》、财通汇主办的“2023全球财富管理论坛”在北京举行，论坛主题为“以金融高质量发展助力增长与开放”。论坛上，波士顿咨询公司董事总经理兼全球资深合伙人何大勇，代表北京银行(601169)和BCG发布了最新的报告《下一代手机银行：银行财富管理主阵地》。

何大勇介绍到报告内容主要分为四个部分：“第一部分，为什么财富管理的业务模式跟手机银行密切相关；第二部分，下一代手机银行的全新定位；第三部分，通过四个方面的能力构建，形成以手机银行为平台的财富管理体系；第四部分，实施路径及落地建议。”

在会上，何大勇提到手机银行正在成为全行工作协同的总枢纽，并表示“我们预计大概95%以上的财富管理相关交易都是通过手机银行完成，全流程数字化占比超过70%，很多头部银行将手机银行打造成超级APP，在这个平台上实现了流量和场景的集中。”

基于这样的认识，何大勇认为打造一个可以支撑亿级客户经营的手机银行平台，还有大量的工作要做，尤其有大量的生产关系上的要调整。他总结主要有四个方面，并认为这将成为银行能否打造好下一代手机银行的关键：第一，考核目标；第二，产品研发体系；第三，平台运营体系；第四，全行协作机制。

以下为部分发言实录：

众所周知，北京银行在城商行中率先实现了财富管理资产规模一万亿的突破，走在城商行的前列，在经历了“量”的增长之上，也在探索“质”的提升。无疑，财富管理的下一代商业模式和数字化是密切相关的，基于这样一个共识，我们也在一起探索如何用数字化、如何用手机银行提升整个财富管理的模式，提升整个财富管理的服务质效。在这样的背景下，北京银行做了很多大胆探索，包括将财富管理业务跟电子渠道业务进行整合，在一个部门内实现了客户、产品、渠道的一体化高速迭代，也探索将财富管理业务跟科技团队建立起敏捷协同的工作机制，快速提升客户体验，也建立了数字化的运营平台，更多通过数字化营销活动，服务更长尾的客户，实现整个客户经营的提升。

所有的这些探索均取得了一定的成果，我们也在思考下一步怎么做，所以把过去的实践做一个总结，把未来的一些工作想法做一个展望，形成了这样一个报告，更多是供同业们批评指正。

下面我介绍一下报告的内容，主要分为四个部分：第一部分，为什么财富管理的业务模式跟手机银行密切相关；第二部分，下一代手机银行的全新定位；第三部分，通过四个方面的能力构建，形成以手机银行为平台的财富管理体系；第四部分，实施路径及落地建议。

基于这样的认识，首先讲一下为什么通过手机银行实现财富管理模式的升级。今天的会大家讲了很多财富管理的趋势，受益匪浅，中国的财富管理行业总结来看主要有三个趋势：第一，居民财富的增速，仍然在增长，但在放缓。第二，居民投资偏好日益转向保守稳健。第三，数字化技术、智能化技术对整个财富管理业务起到了极大的助推作用，正在改变整个财富管理的模式。我们想结合第三点展开，为什么财富管理跟数字化之间有这么紧密的联系，一切的核心都是来自客户行为的改变，疫情三年，老百姓(603883)比较习惯于在手机上完成银行的服务，完成财富管理，网点到店率在持续下降，整个对于财富管理的资讯、财富管理产品的选择、财富管理的交易，包括投资后收益的观察，一切都是在手机银行上完成。正是因为客户需求的改变，银行业顺应了客户需求的转变，大力在手机银行上在数字化上进行了投入，尤其通过在手机银行上对客户的行为进行观测，提供更加贴合客户实际的千人千面的建议，使得客户对银行的信任感逐渐加强。

同时，通过这种数字化的财富管理，也实现了很多收益：首先是财富管理走进千家万户，尤其是大众长尾客群，能获得财富管理服务，能实现有限资金的资产配置，也能够选择更多更好的财富管理产品，实现了财富管理业务及专业服务的普及。

其次，财富管理业务通过手机银行，实现了更低的成本。相较于网点，手机银行的成本大幅降低，通过运营成本、销售成本、服务成本的降低，让利于客户。

最后，因为客户行为的改变，手机银行的服务更符合客户的习惯，客户的体验更好。基于这些因素，我们认为数字化财富管理的时代正在到来，而手机银行在这个过程中起到了非常重要的作用。

未来数字化的财富管理，我们认为主要由两部分组成：第一，总行的策略大脑。第二，全渠道经营。大家可以理解为一个是“大脑”，一个是“四肢”。

总行的策略大脑，财富管理的业务，如果在构建智能化的运营体系时，最主要是三块：一是KYC，了解客户的需求，需求侧。二是KYP，了解市场上的财富管理的产品，供给侧。客户需求跟产品供给之间有一个匹配的环节。三是投研及资产配置，也就是智能投顾。这三个环节都是建立在大量数据基础上，建立在总行集中化运营的基础上，可能大家会觉得以后财富管理的世界越来越扁平，总行的大脑直接到一线触达客户。

下一块是“手脚”，更多的是全渠道的运营，过去依靠的是分支行网络，现在构建起了一个手机银行，很多银行也尝试构建起远程银行，通过远程座席服务，还有企微等渠道。

这四大渠道正在全面整合，更多呈现出手机银行成为中央枢纽，通过手机银行协同线下的网点，协同远程银行。通过手机银行，我们积累了客户行为数据，并且很多银行的营销活动，比如开门红、双11、财富节等等，都在手机银行上展开。未来的财富管理体系更多是全渠道的客户经营体系，总行的策略大脑+四大渠道的全渠道运营体系。

在这个体系中，手机银行起到了至关重要的作用，我们预计大概95%以上的财富管理相关交易都是通过手机银行完成，全流程数字化占比超过70%，很多头部银行将手机银行打造成超级APP，在这个平台上实现了流量和场景的集中。

手机银行还有一个作用，跟朱行长讲的数据是密切相关的。过去银行大量的数据来自核心系统，很多时候是柜员输入产生的，但现在银行的数据大量都是通过手机银行埋点数据产生的，你浏览了哪些页面，每个页面停留了多长时间，每个产品的操作步骤到哪一步，所有的数据基本在手机银行上沉淀下来，这些数据进行分析加工就会成为智能推荐、智能服务的原材料，所以手机银行日益成为全行数据产生的来源。正因为这些重要的作用，我们觉得手机银行更会成为银行整个经营的支点，是全渠道的经营体系的核心阵地。

未来手机银行的定位是四个：第一，交易服务的主渠道。基本上银行所有的财富的产品，从客户的浏览、投资者教育、选择交易到投后服务，全部在手机银行完成。第二，手机银行日益成为中长尾客户的主阵地。当我们只是服务几十万的高净值客群时，手机银行不是那么重要，但当我们服务亿级的老百姓的时候，没有手机银行是万万不能的。北京银行2800万客户的级别，如果没有手机银行很难做到普惠，很难服务到千家万户。第三，生态场景的融合基地。今天开放的手机银行平台，既把其他的资产管理公司、保险公司的产品引进来，同时也走出去，把手机银行开放给了医保、社保、煤气、水电等等各种场景，手机银行日益成为整个生态场景汇聚的一个基地。第四，如果近距离观察银行，生产关系发生很大变化，过去搞一个开门红营销活动，基本在网点布放物料、宣传手册，今天很多银行的6.18、双11、财富节，基本是通过手机银行指挥推动，其他渠道协调配合，所以手机银行的团队跟网点、跟分行、跟产品部门、跟营销部门的协作关系日益紧密，成为一个全行工作协同的总枢纽。

基于这样的认识，如何打造一个可以支撑亿级客户经营的手机银行平台，对于传统银行的经营体系，我们有大量的工作要做，尤其有大量生产关系要调整。有四个方面：第一，考核目标。第二，产品研发体系。第三，平台运营体系。第四，全行的协作机制。这四块的转型成为整个银行能否打造好下一代手机银行的关键。

首先，目标引领。手机银行如果成为下一代财富管理的主阵地，对于手机银行相关的团队需要有全行性的共识性的指标，这样使得全行的客户部门、产品部门、渠道部门、科技部门能够劲往一处使，所以这样的指标既要体现出核心的价值性指标，也要简单易行可操作，有的银行用财富管理的MAU，有的银行用手机平台上的销售等等，根据各行的实际选择，但一定需要一个全行的简单的共识性指标，来指导手机银行整个工作的开展。同时，手机银行是对客服务的主阵地，客户体验至关重要，对于手机银行上所有产品的客户旅程实现端到端的监测和评价。

第二，产品研发体系。支付宝和银行的信用卡在金融本质上是类似的，我们为什么没有做出一个支付宝来？这背后更多是银行的组织体系、银行的人才体系，如果看每一个银行的产品，都可以改造成为一个互联网的产品，信用卡可以、卖基金、卖保险可以，所有的这些产品在银行是缺乏专业的能力，甚至这些岗位都没有。过去只有金融的产品经理，未来手机银行的每一个频道、每一个页面，上面的每一个金融产品，都需要产品经理，这种产品经理更多是互联网产品经理，他们根据互联网客户的体验，场景的需求，对传统的金融产品进行场景化改造，产品经理负责制是需要的。

另外，产品经理领导下的敏捷项目组的设计，把客户体验、运营、研发、测试，包括金融产品经理，大家组织起来建立起一个敏捷的团队，高效协同。这些都是我们要重新打造的，打造好一个手机银行，可以看到每个界面都是一个很重要的产品，这种产品经理在银行是稀缺的，有了这些产品经理可以对每个金融产品做客户旅程的改造，做客户体验的提升，从而打造出我们的爆款产品。

生产关系建立好之后，还有生产力的问题，想支撑起来下一代手机银行，应用架构有两块短板要补齐，前端、运营端、服务端、后端业务系统，前端银行系统都有，后端也有，银行现在缺的是运营端和服务端。运营端，比如客户页面的管理、广告投放的管理，这些是过去适应移动化时代构建起来的平台和系统，我们是缺的。还有一块比较缺的是服务端，用户的管理、认证的管理、支付的管理、权益的管理，这些功能在客户运营层面上是需要有的，它跟传统的金融系统是不一样的，它更多是高频的，需要跟传统稳态的系统抽离出来。运营端和服务端两块功能需要在整个银行应用系统中重点加强的。

手机银行需要的是快速分析数据，感知到客户的需求，感知到整个银行在平台上经营的效率，从而形成决策，同时在多个渠道深部署，最后实施迭代和经营。如果只重开发不重运营，手机银行的流量都会大打折扣。

另外，我们需要加强的是协同机制，产品经理制，互联网的产品经理需要跟传统金融产品经理做一对一匹配，形成衔接机制，同时要完善产品经理制。我们跟市场的客群部门，在各种各样的重大营销活动上，无论是活动的筹备、执行和反馈上，需要紧密合作。

举个例子，比如财富体验，这是一款在手机端口上给客户做财富管理的轻咨询、轻配置的工具，它往往是在客户进到网点上，使用我们的这些理财经理之前先做一些体检，我们拿到这些数据之后，也可以通过客户经理更好地服务客户。像这样互联网产品的开发，通过三个举措，联合团队、敏捷协作、深度运营大概在1-2个月内迅速推出，这里要定义好谁是产品的经理，业务团队、财富团队、技术团队协作，通过三到四周一个版本的迭代，大概12周三次的迭代，基本把产品能够做出来。同时，这个产品要想做好，整个宣传、运营、监测是必不可少的，所以协同机制对银行是比较大的挑战。

怎么落地？全局统筹，有序推进，尖刀制胜。三个阶段吧，基本能够通过三个步骤在三年时间内完成手机银行的根本性改变。第一，理顺生产关系，产品经理制、产品跟科技之间的协同机制等，这些基本的岗位职责、人才是要到位的，首先进行基本能力的盘点，实现最小人才队伍的就位。其次，选择一到两个比较好的场景，比如开放式理财产品的销售，比如银保、财富体检，选择一些重点场景，把这种指标设置好，根据这些场景的需求对于银行的应用系统的功能进行一些补充，通过敏捷的迭代快速上线1到2个标杆性的场景，可以极大地树立信心，同时把整个协作组织体系带起来。最后是放量和规模化推广。

这是我们对于下一代手机银行支持整个财富管理业务的观点和看法，我们觉得在三到五年时间内，把手机银行打造成为一个线上的经营平台，能够服务千家万户的财富管理的需求，这是可能的，也是现实的。

谢谢大家！