TCL创始人李东生：在全球建立起中国品牌的竞争优势很重要

12月13日，“《财经》年会2025：预测与战略暨2024全球财富管理论坛”在北京通州区举行。TCL创始人、董事长李东生在发言中谈到，作为制造业企业，除了做产品，在全球建立起中国品牌的竞争优势也很重要，“产品要从中低端向中高端转型，而且要在更多的技术密集、资本密集的产业领域建立竞争优势。”

TCL创始人、董事长 李东生

谈到如何建立起中国的全球竞争力时，李东生表示，经济全球化、制造业全球化，企业要改变观念、改变经营战略，要推动海外本土产业基地的建设、海外本土经营能力的建设。

他认为，中国企业的全球化能力，一定是根植在中国。以中国能力为核心，向全球去延伸。

此外，李东生认为企业要提升产品技术能力，实现产业转型升级。拿最好的技术“走出去”，拿最好的产业能力、产品技术在全球市场和国外的跨国公司竞争。

他分析道，中国企业出海在电子信息产业遇到的最重要的挑战就是专利。“必须要提升技术能力，加厚我们的专利墙。”

以下为发言实录：

李东生：各位专家、学者大家好！1999年开始，我们在越南建了第一家海外工厂，海外第一站打得很艰难，连续亏损18个月，当时我在公司内刊写了一个短文，叫《扎硬营 打死仗》，和我们团队相互激励，我们打赢了国际化的首战。今天我们在越南已经建立起产业体系。TCL在越南有三个现代化工厂，同时，围绕我们的三个核心工厂在国内和在当地培养了众多供应链的企业。2004年，我们做了一个大型的跨国并购，同年我并购了汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务，这次跨国并购让我们跨入了欧美主流市场。但这一步跨的有点大，所以我们呛了几口水，遭遇了一些挫折，付了一些代价，但我们坚持下来了。以鹰的重生精神，来重塑我们面向全球经营的能力。

当时我们做了并购成败得失的检讨，固然有我们在决策时对整个产业形势判断的偏差，但遭受挫折最重要的原因是我们内部，还没有准备好从一个中国企业跨越到一个全球企业，所以鹰的重生这个变革主要是练内功，培养企业的全球化经营能力。

进入下一阶段，我们在全球化的业务拓展当中，一步一个脚印，先是在拉美国家以及东南亚国家拓展我们的全球化业务。然后我们在全球分点的一个一个国家的制造中心，把它串起来，建立了五个全球经营中心，形成一个区域化经营体系，来支撑我们在不同国家和地区的发展。

全球化推动了TCL的持续增长，现在TCL有13万名员工，研发中心有46个，制造基地有38个，业务遍及全球160个国家，这个数字包括在中国的主体。

这里也可以看到，我们在过去五年的全球化，推动我们企业海外营业收入每年增长17%点多，当然国内的营销也在快速增长，全球化也推进了我们产业的转型升级。2020年，我们并购了天津中环集团，进入了光伏新能源和半导体材料领域，这个业务主要业务区域是在中国，2020年并购之后，我们整体业务规模有一个跳跃性增长，但同期海外业务依然保持增长。

还有一个很重要的数字，过去五年，我们海外营收增长了17%多点（平均每年），但我们的出口平均每年也增长了15%。所以我们海外业务的拓展是把全球业务的蛋糕做大，能够带动国内的出口，核心能力要在中国，技术、资本可以按照全球业务拓展的规划做最优的资源配置。

所以我们现在在全球已经建立起了经营网络，而且在每个区域，每个大的国家市场都把本地化经营、区域化供应链体系做的更加有竞争力。特别是在过去几年，美国对中国的单边加税，将我们在美国市场的经营利润吃掉了大部分，因为美国是我们最大的单一国家市场。加税之后，我们产业链很难段时间内做出调整，当时我们做的决定是让利也要保市场。经过几年的调整，我们针对美国的产业链布局已经完成了这一轮调整，更多是用东南亚和墨西哥的生产能力，来支持我们在美国的业务。而这些国家的生产能力也带动了国内的核心器件、装备、材料的出口。

全球化对TCL有非常重要的战略意义。第一，通过产业转型升级开拓了新的业务增长曲线。我们的终端产品是创业时的核心业务，在过去40多年，我们终端产品业务一直持续增长，去年终端产品业务营收做到了1200多亿。今年上半年，我们终端产品业务依然保持了27%的增长，这个增长很大程度上是来自海外业务开拓的成功。但同时，在2009年，我们开拓了半导体显示业务。去年半导体显示业务实现营收850亿，这个新的业务增长，对我们显示产品的全球化经营注入了强大的动力。

2020年，我们进入了光伏新能源和半导体材料领域，虽然目前这个业务以国内市场为主，但我相信，未来光伏新能源和半导体材料业务将会在全球市场为我们发展争取更大的空间。

全球化也提升了产品的生产能力，全球经营技术是最重要的竞争点，过去几年，中国企业出海在电子信息产业遇到的最重要的挑战就是专利。

我们在海外业务做得大的，基本上都没有回避专利的问题，我们必须要通过提升技术能力，加厚我们的专利墙，这样才能在全球化业务当中支撑自己持续发展。过去10年，TCL持续在技术研发方面投入巨大的资源，过去几年，平均每年投超过100亿的技术研发费用。TCL现在专利申请量大概10万件，其中PCT专利和美国专利，以及海外专利，占到40%。目前，我们专利是有付出也有收入，虽然付出的更多，每年海外市场的付出是最大的，我相信，只要坚定技术的投入，5年、10年以后，我们一定能在技术专利方面在全球产业竞争中为自己加分。

全球化培养了我们一批管理干部，全球化经营的经验，海外的工作背景，让TCL的管理能力、组织能力进一步增强。

中国制造业如何推进更高水平的全球化？首先，中国的投资在过去几年是持续增长。我们要敢于走出去，要在海外投入资源。第二，我们要在当期中国全球化要适应全球经济格局的重构。现在都在讨论所谓第五次产业转移，第三次产业转移主要是美国向日本等国家的转移，这个转移是美国培养了日本作为全球第二大经济体。第四次产业专业是日本、美国、欧洲向包括中国、东南亚、拉丁美洲、南亚等国家的产业转移。其实第四次产业转移，中国受益最大，但这个产业转移并不是针对中国的。中国的改革开放让我们抓住了第四次产业转移的机会，我们在这一轮的产业转移中，中国大大超越了东南亚等其他国家和地区，我们吸引了全球最多的外资。在制造业上，我们吸收了别人的产业经验+技术的输出，我认为并不是欧美日对中国特别好，而是中国的改革开放营造了一个最好的经济环境、产业发展环境。所以这一轮产业转移，中国制造业是最大的受益者。

在十年前，中国已经成为制造业最大的国家，这两年，中国占全球制造业的产出一直在30%多一点。过去几年，由于各种因素的叠加，推动了所谓第五次产业转移。第五次产业转移，我们如何适应？如何在第五次产业转移的过程中建立起中国的全球竞争力？这是中国制造业、中国企业面临的一个挑战，可能也是一个机遇。

TCL的国际化经历，我们的体会是，所谓经济全球化、制造业全球化，最重要的是企业要改变观念、改变经营战略，从产品贸易到海外在主要的国家市场建立起产业链能力，推动海外本土产业基地的建设、海外本土经营能力的建设。

中国产业链的链主要从中国延伸到海外区域的链主，核心能力要留在中国，我觉得这是必然的。中国企业的成功，中国企业的全球化能力，一定是根植在中国，没有过去四十多年的改革开放，没有中国形成的有全球竞争力的产业基础设施和条件，当下中国企业的全球化就没有一个基础。所以，中国企业的全球化一定是根植于中国，以中国能力为核心，向全球去延伸。但另外一个，我们要走出去，一定要拿最好的技术，要组织我们的精兵强将，把我们第二代技术，把我们相对落后的上一代技术拿出去打仗，这不是一个好的选择。我们到海外去竞争，面对的是跨国公司，我们一定要拿自己的精兵强将，拿我们最好的产业能力、最好的产品技术在全球市场和国外的跨国公司竞争。

另外，要建立全球的品牌能力。我们一定要超越作为制造业企业只能做产品，我们一定要在全球建立起中国品牌的竞争优势，做到这一点，最重要的是要提升产品技术能力，实现产业转型升级。我们的产品要从中低端向中高端转型，而且要在更多的技术密集、资本密集的产业领域建立竞争优势。TCL华星在半导体显示领域，在液晶产业领域，已经建立起优势。中国企业现在占全球液晶产业产出的70%以上。京东方、TCL，还有其他的中国显示产业，在液晶显示领域，我们已经在全球建立起相对优势。

有产品技术作为支撑，TCL和其他中国企业一样会在全球建立起我们更强的品牌影响力和竞争力。

另外，成长的路径也是多种多样，既有兼并收购，也有我们自身扎硬营打死仗来自主建立我们的全球经营体系。

未来面对全球的竞争，中国企业只有更坚定地走出去，在全球的市场、在全球的经济格局重构当中，为自己争取更大的发展空间。谢谢大家！

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