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| 一个传奇人物离开了一个传奇企业。 年过花甲的秦晓，一个拥有剑桥经济学博士的学者型企业家，一个有过首都红卫兵经历的副部级老板，8月23日辞别他执掌十年的百年老字号央企招商局。招商局终结秦晓时代，留下了一个总资产十年增长4倍的传奇。 |
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招商局简介
人物简介
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再造招商局三部曲
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97年亚洲金融风暴，把总部在香港，大量银行贷款从海外银行借来的招商局拖入了一场债务危机。更令人头痛的是，有百年历史、被誉为中国民族工商业先驱的招商局，此时染上了与现代企业背离的的国企病，横向是盲目地多元化，纵向是多级法人。97之前招商局所涉足的产业达16个之多，让2001年执掌招商局的秦晓如何下手？或许秦晓1997年获剑桥经济学博士的论文《从“生产函数”到“替代函数”：关于现代大型公司总部功能的研究》，形成再造招商局的理论基础，秦晓借战略定位明确三大主业、三年重组新的招商局、八年两次再造招商局的三步曲胜利突围。 |  |
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三大主业十年飞跃
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秦晓十年，三大主业均有重大突破。在交通基建业，在2000明确港口为核心产业后，招商局国际通过对外投资收购兼并，从蛇口港走向全国，成为世界排名第三港口运营商。招商轮船：2006年A股上市，巩固其大中华地区最大的油轮船队的地位。招商银行借A股、H股上市，从地区银行发展为全国银行。招商银行，近几年率先实现转型，从一个主要依赖利息收入和纯贷款收入的银行变成主要依赖收费业务或者说零售业务的银行。 | |
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贵买永隆贱卖平安引争议
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秦晓十年招商局最有争议的两项决策是贵买永隆贱卖平安。 2001年，招商局总部转让14%的平安股权。从投资而言，这是个错误决定。如果不卖持有至今可增值几十倍。同样，金融危机初以3倍净资产价买香港永隆银行，出价过高。但是，从企业经营而言，是个正确决定。招商局保留的主业都是可以主控的。正如秦晓所言，“话语权不够大，是我们作出卖平安股权决策的依据。“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。” |
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招行拒绝战略投资者 五年超越深发展
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当国内银行纷纷折价引进外资战略投资者时，招行却坚持拒绝引进战投。秦晓认为，无论从改善公司治理机制，还是从融资需求，招行都没有必要和需求引进外资战略投资者。对于银行来说，20％的外资持股上限，对一家外资投资者来说，意味着不具备话语权，引资所起到的作用是有限的，无法将其品牌、技术等全部引进过来。 | |
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结束语
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秦晓受命于危难之时，诺大招商局适逢财务危机，账外利润几亿，债务几十亿，秦晓全身而退于招商局繁荣昌盛之时。今天招商局本身总资产也从1978年改革开放之初1个多亿的规模，发展到已经超过2000亿总资产的规模。招商局的管理资产规模已经超过15000亿。 中国需要千千万万个秦哓式央企老板、国企老板，为国当家，为民创富。 |
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