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“汽车业的开放与融合”分论坛文字实录

2013-04-06 22:37:43 和讯网 

  和讯网消息 4月6日到4月8日,博鳌亚洲论坛2013年年会在海南举行,和讯网全程报道。

  以下为“汽车业的开放与融合”分论坛文字实录:

  主持人:尊敬的各位嘉宾、媒体朋友们:大家晚上好!欢迎大家参加由中国青年报组织的2013年博鳌亚洲论坛汽车分论坛,我是中国青年报汽车周刊主编武卫强,首先参加一下嘉宾,按照惯例我们将按照名字的首字母顺序,他们是:丰田(中国)投资有限公司董长征上汽集团(600104,股吧)董事长胡茂元北京现代常务副总经理李峰;新华信联合总裁林雷沃尔沃集团卡车销售与合资业务亚太区执行副总裁优其民;北汽集团董事长徐和谊;奇瑞汽车董事长尹同跃广汽集团(601238,股吧)总经理姚一鸣;上汽集团副总裁叶永明长安汽车(000625,股吧)总裁张宝林。在一定程度上说中国新产业的未来都掌握在今天在座诸位嘉宾的手中,今天的圆桌会议设置了三大议题,前两个议题采取分节提问的方式第三个议题开放式讨论,会议安排微博互动环节,欢迎大家参与,希望各位嘉宾畅所欲言。主题是汽车产业的开放与融合。第一个话题,过去30年我们的收获和遗憾分别是什么?第一个提给胡茂元董事长,胡总,有人说大众和通用两个全球最强势的车企成就了上汽,您怎么看,觉得需要多久上汽才能改变这一局面?

  胡茂元:上汽从地方性小企业发展成为世界500强企业,这首先应该归功于中国的改革开放政策,有这样的企业才能和世界汽车公司合作。也因为有这样的机会,也让国外大公司进入中国合作,通过30年的证明通过合资合作,我们中国的企业得到迅速发展。合作方的事业有了非常好的发展前景,从某种意义不仅仅是帮助上汽,也给我们这样的改革开放政策促使合资合作,推动世界汽车工业发展,这是引进作用。第三,上汽集团除了合资合作以外,我们同时进行了自主研发并举,我们的自主品牌有了长足进展,不仅仅是技术水平问题,特别在新能源汽车方面、混合动力、纯电动和燃料电池方面都有批量投产和运行。特别在2008年奥运会上,我们燃料电子有20辆车示范运行。在2010年上海世博会上,我们将近有超过1000多辆新能源汽车进行了试运行,1.2亿人次得到很好的锻炼,我们觉得有三点值得总结。

  胡茂元:怎么改变上汽集团的经济结构还是以合资企业为主?我觉得有两个方面。从传统产品来讲,自主品牌在总量上要超过合资企业的品牌,我认为要通过几代人的努力,不是一蹴而就的事情。但是我们在新能源汽车方面,我们的自主品牌新能源汽车已经超过了合资企业目前的产业化水平,所以我们有我们可以和合资品牌比的地方,也有不足的地方,我们需要进一步韬光用晦、卧薪尝胆,不屈不挠,相信这一点总会到来。

  主持人:下一个问题给徐和谊董事长,北汽这几年取得长足发展,就您推进过程中的经验和困惑和我们分享。

  徐和谊:北汽发展速度快一点得益于中国市场,得益于老大哥企业对北汽的支持和关爱。谈到人才,我认为有几点。第一点,这个企业一定要给这些人才提供一个良好的干事业、想发展的环境,环境包括文化,我经常在各种场合讲,北汽的文化首先是包容文化,第一个是为人才提供良好的环境,方方面面,不展开谈了。第二,北汽的人才战略和发展战略是W全球化的。不管你是北汽人,还是行业的,还是相关行业的,不管是中国籍还是其他国籍,在北汽都有施展才干和发展的广阔空间。所以现在在北汽,前一阵子正好有人问我,外籍现在有150多人,是真正外籍的,这里有纯老外,也有留学在国外拿的外国籍的中国人。第三,我们在北汽集团内部加大三方面人才交流,这向兄弟老大哥企业学习,结合北汽实际提出来的。一是加大集团与机关管理部门与一线人才交流的力度;二是加大自主和合资企业人才交流的力度。三是加大板块之间,就是横向人才交流力度,这是第三点。

  主持人:徐总的说法让我想起最近热播的电视剧《楚汉争霸》,汽车工业真正发展只有10年左右的时间,尤其很多岗位上,高端人才10年是培养不出的,如果韩信不是被刘邦提拔,中国历史就重写了,中国汽车人才选拔机制到了徐总所说的,必须拿出突破常规委的创造性思维方式。下一个话题,过去30年开放与融合过程中,有一个话题绕不开的就是技术创新。这些年长安汽车五过九地的发展布局在行业内引领先河,我问一下张宝林总裁,什么原因让长安这样有军工背景的企业率先完成全球研发布局?

  徐和谊:第四,加大年轻人的培养,大胆使用加担子的力度。说不好听的,我经常班子里头开会,我说在座这些人50来岁以上的几年就退出舞台,包括我本人,非得给30-40岁上下的人压担子,尽快促使年轻人快速成长。人有时候光阴似箭,我想起我本人来了,我32岁当全国冶金系统最大研究院的院长,当时这个院2200人,正院长,我走到首钢集团任主要领导位置的时候才36岁,34岁当助理,我说怎么我今天到大集团当一把手、党委书记了,我怎么看不到30岁上下的年轻人了呢?我经常在反思。我也促使我的班子成员不同层次的提出来要加大对年轻人的培养、使用,给他们压担子,就这么四点体会,谢谢。

  张宝林:刚才卫强讲到了,长安是有军工背景的企业,我们的企业走向汽车道路和兄弟老大哥一样共同受益于中国改革开放,受益于中国经济的快速发展。但长安有它特殊的、与众不同的优点。首先我们认为汽车产业的基本特征还是产品为主,本质就是技术。长安在发展最近20多年,将近30年的时间当中,我觉得在自主创新方面有以下的认识和实践。第一,我们始终认为自主创新是长安工厂自身的文化动力的内生驱动,长安的前身是老军工厂,到今年为止已经有151年的历史,横跨三个世纪,三个世纪当中长安作为企业见证了民族的振兴、崛起的过程。同时由于有军工背景,对技术的认识是刻骨铭心的,军工技术不会轻而易举得到,必须依靠企业自身积累。这是一个,企业从一开始到现在内在的文化就是追求技术。第二,通过这些年合资合作实践得出的经验,长安汽车在90年代初期和国外企业一块办了合资企业,合资企业很大程度上帮助了长安汽车的发展,比方说在人才支持、技术引进方面对我们技术能力的提升起到了很好的作用。同时另一方面,对中国汽车市场变化非常快,需求非常多,竞争非常激烈的局面,我们认为必须提高企业自身快速应对市场变化的能力,所以我们在前期合资合作的基础上进一步要向自主创新方面进军,也只有通过这种方式我们才能够很好的解决中国的市场问题。第三,五国九地为载体的自主创新的方式也应该说是长安利用全球资源很好的体会和实践。我们觉得无论技术,汽车业本身就是全球的产业,技术创新不是闭门造车,而是开放式的,通过五国九地的模式很好把资源吸收到我们周围,这是开放式、低成本、高效率的研发模式。目前长安研发人员超过6000人,有15个国籍人员构成,这种方式有效推进了长安的发展。

  五国九地的方式是长安汽车这几年推行的自主研发、自主管理三位一体的实现,我们认为关键在于自主管理。我们在中国国内建立了一系列消费者研究基地,从市场上来到市场上去,通过这种模式提高自己的研发能力,增强技术积累的功底。

  主持人:奇瑞的工程师文化非常特殊,还走了一些弯路,投入很大、预期很高,销售与预期有较大的差距,尹总,什么是好的研发,经过多年探索奇瑞是否已经解决了我们在研发方面犯的错误?

  尹同跃:奇瑞过去始终是自主品牌试水的企业,早期我们集中精力做技术上的突破,如发动机技术、变速箱技术和平台技术,后来我们最大的问题是企业方向是什么?前几年把公司方向重新确定,从过去追求大量的车型,追求行业排名、追求企业规模变成追求品牌。品牌实际上就是一种生活方式了,品牌就是品质 品位,要想把产品做好就要集中资源,引进国际化开发体系,国际化开发标准,国际化开发流程和理念来进行开发。我们在日内瓦车展获得设计大奖,总共两个奖,一个是宝马6系获得量产车奖,奇瑞TS获奖,这是奇瑞转型的体现。第二,我们和以色列合资,这是我们技术的体现,本次在日内瓦车展获得较好的效果。真正把产品卖好,首先把产品做好,产品做好就要靠体系,不是靠单向的技术。所以过去单向的技术投入很大,但没有一个很好的体系串起来就形成不了品牌,形成不了品牌市场表现就不会好。这几年我们把企业文化的理解,包括自主创新的理解不仅仅局限在技术创新,更需要在体系创新和流程创新上。就是要用很大的资源把东西做透,把东西做好。质量的过程就是反复验证的过程,就是产品开发的反复验证和工艺过程的反复验证,供应商采购的反复验证到市场的反复验证,这个东西在奇瑞公司,这几年我们卧薪尝胆,不惜牺牲掉市场排名和销量来实现大的转变。今年下半年,包括马上这个月的上海车展奇瑞公司会展现出一个新的奇瑞,今年下半年上市的一系列产品也体现了奇瑞公司这么多年来卧薪尝胆的结果,后面只要东西好、产品好,市场是不愁的。

  主持人:谢谢尹总。首先问董总,因为丰田是很早进入中国的外资汽车品牌,在过去30年的开放和融合中,丰田在中国的发展与全球地位完全不对等,董总准备做出什么调整?

  董长征:丰田1964年第一辆皇冠进入中国,去年是丰田汽车成立75周年,75年来有50年的历史跟中国市场同行,丰田为此感觉到自豪。在中国丰田收获很大,丰田感谢中国市场。我们有哪些收获呢?经过50年的开拓,我可以总结为1、2、3、4、5。1即我们有一个脍炙人口的、家喻户晓的、十分熟知的,车到山前必有路,有路必有丰田车。2即我们与中国两个重要的合作伙伴一汽和广汽。3即我们建立了雷克萨斯、一汽丰田、广汽丰田非常重要的渠道。4即我们直接投资的企业雇佣员工总数超过4万人;5即我们经过这么多年的努力,已经有550万,接近600万用户,所以收效是非常大的。奇瑞尹总讲的时候丰田也意识到一个问题,一个汽车企业在追求什么?所以丰田在追求用户第一方面要下的功夫格外大,当它自觉与不自觉的成为世界销量第一以后又提出来一个口号:“回归原点”,丰田的回归原点就是要重新回到当年创造汽车的出发点上,这是通过汽车创造服务赋予社会的原点,所以用户服务第一会成为丰田永远追求的目标。尽管卫强你的意见我不完全同意,你的鼓励我们会铭记,丰田在中国通过与一汽、广汽的合作,在未来的25年,75年以后,丰田认为未来得25年仍然是发展的黄金时刻,未来25年相信在中国一定会收获更多,一定会更加深入的扎根于中国市场,谢谢。

  主持人:同样的问题提给优其民,从您的视角看过去,您感觉中国汽车市场过去这么多年来的变化,给您的体会最深有哪些?存在哪些问题?帮我们指点一下。

  优其民:谢谢。我听到前面诸位的发言以后我觉得我是最不了解汽车的人,我在中国销售汽车。中国过去30年创造世界最大的汽车市场,包括制造业、重型车、卡车领域都是最大的,而且市场非常具有活力,蓬勃发展。我觉得在座每一位行业老大代表的竞争很好的体现这一点。第二,中国市场有着巨大潜力,不仅仅是因为巨大的汽车行业已经在中国建立起来,而且发展能够使全社会受益。从金融的角度来说,从个人的角度来说都可以从汽车领域和汽车行业的发展受益,每一个人的生活质量都可以受益。

  优其民:沃尔沃的角度有所不同,我们2007年和山东建立了合资伙伴关系,我们不仅仅是在中国生产设备,现在SDLG成为世界范围内建筑业使用设备非常著名的企业。非常抱歉,徐平今天晚上没有来,我们与东风公司的合作伙伴关系非常好,我们希望进一步扩大与东风之间的合作。一方面加大在国内市场,另一方面使它在国际市场上进一步发展,使东风成为国际汽车领域的主要参与者、主要品牌。当然了,问题仍然存在,我刚刚提到了诸位发表的意见,我也知道存在着很多挑战的。

  主持人:一直以来汽车公司谈论最多的是发展速度,是规模化,这方面上海通用应该是高起点、大规模发展的杰出代表,今天汽车企业被规模所累,持续增长总会碰到不可突破的天花板,请问叶总,保持可持续发展,规模化后的下一个目标是什么?是不是要淡化规模化的发展模式?

  叶永明:谢谢卫强。我记得去年10月份23家主流媒体到上海通用寻访,刚一坐下有一位记者朋友就问我,说叶总,你幸福吗?卫强今天又问我,未来你幸福吗?当然回答是肯定的,我们过去很幸福,未来更幸福。当然未来给我们的也许充满着希望,也许充满着挑战。在回答卫强的问题之前,去年正好是上海通用成立15周年,我们回顾过去上海通用在董事长、股东方的领导下走过的15年的道路,也许对我们未来有所启示。过去上海通用走过的15年在中国的发展速度引领了行业高速增长。过去15年上海通用的成功,我们总结大概有五个方面:一是前瞻战略;二是上海通用一贯地以市场为导向,我们倾听消费者的声音;三是我们注重打造的是整个体系的竞争力;四是上海通用有一支具有职业素养的干部和员工队伍;五是上海通用这个合资企业有一个非常之优秀的企业文化。面向未来,我们也设定了一个具有挑战的目标,如何实现这样的目标?我想在新的时期上海通用作为一个合资企业,我们更要融入到美国通用全球的战略当中,我们在融入过程当中要找到股东方满意的位置,在这个位置上扮演好我们的角色,也由此我们在董事会的领导下已经制订了上海通用未来的发展战略,这个发展战略就是以创新引领作为核心词,在创新引领下实施品牌创立、科技创立、经验创立、绿色创立和文化创立,我们相信在未来发展过程当中依靠上海通用,依靠的股东方,我们会在下一个发展阶段有一个好的表现,继续我们的幸福。

  主持人:就是要把规模化进行到底吗?下一个话题是在过去30年的开放与融合中,还有一个话题绕不开就是自主品牌的发展,我们把这个话题交给两个合资公司的老总。李峰总在福田和奇瑞都做过很高的位置,而且李峰总曾经谈过一个观点,认为中国自主品牌最值得研究和学习的对象是现代汽车,自主汽车应该向现代汽车学习什么?

  李峰:谢谢武老师,所谓自主品牌学习什么的话题,其实就是一个由弱到强的,后来者居上的战略路径设计的问题。这个问题从现代汽车和徐董事长领导的北京现代实践来看我们得出的体会就两个字“品质”。为什么这么说呢?第一,中国目前是汽车的大国,全球的汽车强国是欧美日韩,30年前全球的汽车强国是谁呢?欧盟日苏,韩国没有,以苏联为中心包括东欧国家30年前是汽车强国,30年后苏没有了,变成了韩,这两个后来者末位的变化最本质的不是在于别的,是在于品质。因为30年前的现代汽车没有人认为它有高技术和其他的东西,这是第一点,我们认为后来者居上的,从大国的路径来看。

  李峰:几个大的强国的汽车产业选择路径也各不一样,有核心竞争力是技术导向型的,有市场、客户或者战略导向型的,有生产方式导向型的,也有品质导向型的,等等很多,都能成功,但是这个路径对于一个后来者居上怎么选?选哪个?比较值得研究。纵观我们自己实践的10年,和现代汽车这10年来看,不管是徐和谊董事长还是现代汽车的郑梦久会长,每次现代汽车也好,咱们的会议也好,最高级别的集团最高会议就是品质会议。10年不变的就是提升品质,这样的路径回过头来我们想,自主品牌同样面临着欧美日韩后面要加“中”的问题,我们认为后来者居上离不开PQB的框架,起步是性价比,后来提高品质,从价格驱动到品质驱动,每一个阶段都10-20年才转移到这个阶段。PQB到现在为止没有进入品质驱动的阶段,还是价格驱动的阶段,我觉得对中国的自主品牌如何按照这个框架一步一个脚印的往前走有启发价值。这是我们的体会,就现代汽车的感想提供一点参考。

  主持人:关于自主这几年有一个更热的话题——合资自主,作为第一家推出合资自主企业的广本,我想问一下姚总如何看待合资自主的发展?目前的争议您如何评价?

  姚一鸣:这个话题现在提起来有各自不同的意见,广汽本田作为合资自主的破题者,其实我们当时的想法非常简单,其实我们作为一个合资项目,我们经常问自己下一步应该怎么做?可能跟一些大的集团,我们叫自主品牌的想法不一样,作为合资企业,我合资了15年以后,我们接下来的路怎么走?我们是非常简单的一个想法,主要就是想除了正常的生产与销售的功能以外,我们能不能有研发的自主?对人才研发的培养,以及我们对零部件的采购权。其实在合资企业里我们都是不具备的。所以我们很简单的想,跟我们的股东方、合作方谈这样的一个问题,我们今后应该如何发展合资自主?这样我们就得到了我们必须要更加坚定合资企业在中国发展,今后的路不能单单停在这样的基础上。可以说广本在我们提出合资自主之前,这十多年的时间里我们对自主创新研发经费几乎为零,合资企业对研发方面的投入几乎是没有的。在合资自主的命题提出以后,我们现在在品牌创造以后,相当于品牌年收入20%的比例,回到合资企业相当于接近1%,虽然微不足道,但始终是零的突破,终于有了研发投入。广本做研发我们是真心实意想提高自己在制造能力、人才培养以及零部件采购这一整套的,成为完整的汽车企业考虑的。我们现在打造了研发公司,估计今年底就会向社会开放,我们投资接近30亿人民币打造研发基地,我们在即将召开的上海车展,我们第二款车由这个公司研发出来,大家可以看到比第一款有市场号召力和影响力。今后汽车企业如何走下去?作为主机厂要有自己的品牌,作为零部件企业一定要做强作大,这样中国才能从汽车制造大国变成制造强国。我们创造了合资自主品牌以后感受到,在后合资时代必须大力推进研发的现地化,我们不单单要把国际车型拿来中国生产,我们必须生产的每一款车型都要符合中国消费者的审美价值。另外,我们必须要有参与上游设计研发的团队,同时要做到人才的现地化,零部件的本土化,这样产品就有竞争力了,这是我们的初衷。我们没有想到合资自主能掀起那么大的波澜,作为广本来说还是坚定走自己的路子,合资自主到现在所得到的收获一个在研发方面有了自己的品牌,但是品牌还非常弱小,我们并不急于把它做大,好像一个小孩没有学会走路就学习奔跑,我们没有,我们想一步一个脚印,把品牌价值和技术性价比和合资品牌具有同等的地位,并不是永远走淘汰产品作为品牌,这是我们的思路。

  姚一鸣:同时,我们在现在的基础上培养了一班属于广本自身的研发人才,小伙子非常年轻,从单纯的汽车制造企业变成一个完整的汽车制造企业,他们享受着企业研发的乐趣。同时自主品牌推进过程中参与了零部件供应商的选购,同时合资品牌当中中国本地的零部件企业很难进入我们这个企领域,我们通过培养引入到企业内部里。我们感受到合资自主就是这三点收获,谢谢。

  主持人:下面把话筒交给今天策略方面的专家林雷,让他为我们做一个小结。

  林雷:今天在座都是汽车界领袖,我从研究角度来看在过去的改革开放与融合的30年中,中国汽车工业完成了整个产业链的基本布局,这是中国汽车工业在改革开放和融合30年中最大的体验。研发技术在汽车界的领袖领导下通过合作形式、通过并购形式已经具备了初步研发的能力,并且有很好的车型开始上市。在制造环节零部件布局在国内已经完善,自主品牌所需要的零部件供应基本到位,虽然大部分有合资技术控制在外方手上。另外在销售渠道,我们从无到有建立了非常完善的汽车销售体系,我们有3万多家经销商,其中有一些经销商集团的营业规模超过了500亿。同时我们在后场有很好的发展,二手车去年突破了450万辆,今年估计会到600辆车,同时汽车金融、汽车信贷、融资租赁也在迅速发展。在后场领域我们还出现了一批新的企业,比如说米其林有500多家。在过去的改革和融合30年,整个中国构造了完整的汽车产业链,产业链使我们具备了推动经济发展、拉动就业,改造地方经济、地方工业的巨大力量,也使汽车产业成为国民经济的支柱性产业。举一个例子,十几年前广州把认为不适合做汽车产业基地列入政府工作报告,现在来看广州不仅是中国产业基地,也是全球的汽车产业基地,现在在成都、郑州,还有一些小城市也在发生重大的变革。如果未来汽车产业链逐渐升级,从技术、制造、渠道、后场,甚至金融产品,应该讲汽车作为支柱性产业将会转变成主导性产业,这是过去改革30年中开放与融合的重要成果。

  主持人:过去30年中国汽车工业的成就是有目共睹的,在不断开放和不断融合过程中探索国际化发展之路正成为下一个发展目标。下面进行第二个议题的讨论,在开放与融合中应该选择什么样的国际化模式?时间非常宝贵,希望大家发言的时候尽可能简短。胡茂元董事长经历了国内改革开放,也经历了兼并收购,怎么做才是真正的融合?

  胡茂元:我们公司到目前为止已经有104家合资合作企业,基本上都取得了比较好的经济效益和社会效益。包括我们在国际以及国内的联合重组的工作当中壮大了上汽集团,在这个过程当中我感觉到有3点比较基本的才能够让合作做长、做好。第一,要有一个比较正确的、合理的合作理念,因为合作有双方也有几方,往往会产生一个问题,大家都把自己一方的利益看得最重,这个矛盾必然会产生。我们提倡什么理念呢?以合资合作企业的利益为重,而不是以某一方的利益为重,车子碰到问题以这个衡量,如果合资企业的利益大家就去做,这样做成功了对合作双方都是有利的,这是第一条,非常重要。第二,合作的机制,合作也好,联合重组也好,不仅仅是物理的反应,更重要要取得好的成绩必然是化学的反应。如何做到化学反应?这里面就是要有融为一家的机制,不是一家人,大家都考虑各方的利益,去挣规划、挣资源,这个企业吵架是必然的。如何融为一家?我们和上汽、南汽的合作就是最好的典范,我们下面具体的工厂就是一家人——上汽集团。南汽的利益在上汽集团上市公司里占有一定的股份,下面完全是统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一经营,做到了“五统一”以后,南汽从亏损的企业马上变成盈利的企业,从原来最初的10万台现在已经50万台,而且正在向100万台规划实施。我认为这一点是非常重要的。第三也是非常重要的,合作的文化。因为长期合作和单边交易是不一样的,单边交易可以利益最大化,长期合作必须是双赢的,你赚人家一点便宜,第一次让你,第二次让你,第三次就拜拜了。长期合作要双赢,如何双赢?我想起一个合资,有人跟上帝讨论什么叫地狱,什么叫天堂,上帝把他带到一个地方,一个屋子里有一锅汤,有人围着这锅汤,勺子太长都吃不到,所以瘦骨伶仃,上帝说这就是地域。上帝说我再带你到另外一个地方看,同样的情况,那边的人吃得很胖,还唱歌,为什么?他们把很长的勺子喂对方,合作文化就有这样的气魄才能把合作工作做得好,上汽遵循这样,我们希望任何人在汽车生产当中,在生活当中都需要依照天堂的做法,我相信合作就做得好,路越来越宽,朋友越来越多,企业得到越来越快的发展。

  主持人:谢谢胡总,我们注意到在国际化领域无论是并购还是开启新的合作模式,北汽这两年都非常活跃,最近我们对海外业务部门进行人员调整,请您谈一下这方面的思考。

  徐和谊:北汽这方面发展得很晚,福田等商用车做得好一些,乘用车刚刚起步,我们非常重视未来一段时期北汽在国际化的发展,我们拟定了北汽国际化战略,今年我们认为是北汽在乘用车领域国际化的起步之年,我们成立了集团下属的北汽国际,一个二级公司,正式拉开了国际化的步伐。作为走国际化的路来看,因为起步晚有一个优点,就是向前辈们、兄弟企业们学到很多好的经验。作为我本人来讲,北汽在国际化,特别是乘用车领域坚持稳步走,走好一步,打开一个市场,建立一个品牌,逐渐的把国际化局面拉开。作为北汽来讲,我们不想说哪里有市场我就出口在哪,卖一笔车,图眼前一亮。我们坚持要树立中国自主品牌好的形象、好的品牌,一步一步的把步走稳、走实。

  主持人:谢谢徐总,就像尹总提到的,最近日内瓦汽车最有名的品牌就“观致”。奇瑞是出口冠军,大批量出口能否持续?有请尹总。

  尹同跃:奇瑞本身最近出口做得比较多,去年出口了18.6万台,其中有一半是成套散件,今年希望在去年的基础上有更高的增长。主要还是走出去、走进去、走上去,还是本地化。本地化市场研究、本地化生产、本地化二次设计,用本地化的人才。也用了很多本地化的合作伙伴,胡总讲得非常好,互相喂勺子,光做自己一定做不长。作为主机厂来说,要想自己吃饱要让合作伙伴吃饱,因为合作伙伴没有我们大,一般都是比较小的合作伙伴,这是一个情况,奇瑞在海外有十多家工厂,也有不少合作伙伴,我们考核主要是看合资伙伴的盈利能力。第二在观致与捷豹路虎合作非常愉快,捷豹路虎明年建成投产,今年“观致”要建成上市,这一块我们在做化学反应,怎么让大家的企业文化对汽车的理念方面相互学习、相互借鉴。观致产品的确做得非常好,体现了李峰总讲的品质非常好,而且非常有品位。这个月20日在上海第一次在国内发布观致品牌和产品,我相信更多人会感受到这种变化,这种情况对中国国内的自主品牌有很多的借鉴作用,奇瑞在汽车品牌身上学习很多东西,帮助我们进一步提升。

  主持人:同样的问题问一下张宝林总裁,请宝林总讲一下长安的国际化考虑。

  张宝林:我非常赞同前面几位领导关于汽车产业国际化的观点和体会,长安在国际化进程当中与其他企业也有相同的一面,我们也有一些自身的特点,我这里讲一下。一是我们非常重视管理的国际化,这几年长安汽车始终把国际上比较优秀汽车企业,把他们的东西拿过来进行对标,特别在技术和质量方面,向他们学习,找到我们的差距进行对标。同时把我们的管理流程尽量向这些企业进行学习。还有在人才方面,我们最近吸引了大批的海外人才到长安公司工作,这是一个方面。第二,研发的国际化,我们始终认为汽车产业特征是产品,本质是技术,国外的企业搞汽车搞了100多年,中国的时间不长,如何跟上快速发展的步伐?我们想在研发方面必须要大力推进。在研发方面我们采取的是三位一体原则上的五国九地的模式,这种模式就是把全球各地汽车产业方面的专家、人士,你把这些人都请到中国来,我们感觉到也不现实,或者你派大量人员去学习也需要很长的过程,就到人才聚集地办研发机构。比如说在意大利都灵办了造型研究中心,在日本横滨办了内饰中心,在诺丁汉有研究新能源的,在底特律有研究底盘的,把资源快速整合起来快速提升,这是第二。第三,关于产品国际化,我们长安刚刚起步,关于产品国际化我们的想法聚焦重点市场,通过重点市场,通过提高品质和服务,以品质和服务为支撑塑造品牌和口碑,绝不仅仅是卖1、2台车,我们要长期发展。第四,在国际化发展当中我们认为要和合作伙伴进行充分协调,相互支持,通过共赢的方式推进长安国际化的发展。

  主持人:优其民,去年国际化最好的项目是东风与沃尔沃卡车的项目,而且所有品牌都挂着东风品牌,我想请优其民就东风-沃尔沃合作模式做一点讲解,沃尔沃国际化对中国本土企业有什么借鉴?请您介绍一下,谢谢。

  优其民:这个问题不知道是不是完全听懂了,合资企业是沃尔沃-东风两个公司共同合资的,品牌更多是使用东风。我同意胡先生所说的,这样的战略同盟是需要互相尊重的,尤其之前在整个行业里有一些时候股东会把合作的机会限制了,因为比如说一个或者几个股东不太同意合资企业未来的发展方向,因此会产生局限作用。他们建立战略性联盟,这不是从零开始的,东风卡车和公共汽车是国内领先企业,我们所创建的合资企业更多关注一方面是改进在中国的排行或者地位,另一方面我刚才提到了,希望能够把东风品牌向全球推广。两个合作伙伴当然都会做出自己的努力,利用自己的资产、技能以及知识。从沃尔沃我们会支持战略联盟公司,就是合资企业提供技术,确保他们未来在中国市场更具有竞争性。同时我们也考虑,我们在全球110多个国家都有自己的业务,这意味着我们不是在每一个国家都产生新的经验,我们可以进行复制,这是非常重要的一点,这也是东风品牌国际化可以复制的经验。当然了,合资企业的合作方,可以利用他们的经验和技能,包括对中国市场的了解和知识。在未来我们希望合作联盟不断地演进,这样对于双方来说共同获益,尤其是对于沃尔沃企业的五个品牌都可以从中获益。

  主持人:选择什么样的国际化模式,哪位嘉宾还有补充?

  林雷:关于中国汽车出口的方向是很重要的方向,我们遇到的峰值是100万辆,占汽车的生产量比重只有5.3%左右。出口市场主要集中在俄罗斯、中东、北非和南美地区,这些地区这几年的汽车需求量上升非常快,以俄罗斯为例,俄罗斯汽车增长量是16%,南非是8%。同样,国际汽车产业对这个市场开始关注,雷诺已经在阿尔及利亚设厂,三菱计划在俄罗斯设厂,这对我们出口有较大的挤压。巴西有一个规定,如果国产化率不满足就提升税率到30%,所以我们出口下降了很多。我们要向一些企业借鉴,比如日本企业在市场拓展中他们之间是竞争关系也有很好的合作和协调,我们的企业很多情况下是单打独斗,甚至有价格的竞争。过去比较早进入国际市场的客车、摩托车有了比较惨痛的教训,所以车企呼吁企业间更好合作和协调,做到抱团出海的概念。

  主持人:林总补充很重要,中国制造业在外面窝里斗的现象非常严重,相对来说汽车产业要真正跨出国门、抱团出台,双方加强沟通和协同,这将来一定是很大的问题。由于时间关系,第二个话题讨论到此,下面讨论第三个话题开放与融合中我们的未来往何处去?我们有三道题,第一道是选择题美国汽车新车年销量峰值是170万台,请各位汽车业领袖中国汽车销售峰值是多少?A.2500万辆;C.3000-3500万辆;C.3500-4000万辆;D.3D.新能源我们国家政府规定是电动车和混合动力。简单题。过去30年中国汽车用开放做筹码,外资企业用融合做武器实现壮大,下一个30年我们的目标是什么?用最短的话回答。第三个话题我们采取开放式沟通,请每位嘉宾就自己的答案结合以下三个问题展开讨论:一是您对中国市场做出判断的依据是什么?二是对新能源车的发展前景做何判断?三是实现既定的目标用什么做支撑?

  叶永明:我的判断是3000-3500万辆,我们看成熟的美国市场保有量是2亿,去年中国保有量是1亿,绿色、科技、健康、人文。

  李峰:峰值3500-4000万辆;比叶总激进。

  李峰:新能源车比重2%,未来30年的目标,诞生世界级品牌。

  主持人:大家要慎重,这是书面的,这是可以存档的,将来要算账的。

  董长征:我的预测值是C,和叶总一样,这是新能源努力达到1%。这个新能源是我们国家定义的,只有外插电是混合电力,我对丰田的期望,30年要建成中国的丰田。

  张宝林:我选择的峰值跟前面的一样,3000-3500,我觉得经济发展城镇化、企业自身努力使中国汽车能够达到这个水平,新能源我和他们不太一样,我填20%,我认为压力、挑战非常大,只要国家有决心。二是通过企业自身努力,这两者结合起来有可能达到这个目标。未来我写的是持续领先的研发力,这是我们的目标。

  徐和谊:题目上来之后看到,事先没有准备。我的答案是3500-4000万辆,我和李峰不是事先沟通的。依据主要是我们国家人口总量;二是中国新一届政府提出“双倍增”计划;三是判断中国未来千人保有量几个数据,所以我选择了3500-4000万辆。第二,关于新能源占比,我预测10-15%。三是未来30年提出全球化,这是中国汽车产业未来战略目标。

  胡茂元:第一个问题我选择C,3000-3500万辆。我和叶总没有讨论过。但是我想主要还是考虑到购买情况,现在是2.3的水平,峰值是2025年的情况,十几年的情况下还是中国汽车工业发展的好时机,增幅在下降。另一方面,我们倍增计划到2020年GDP平均要增长7%的水平,根据我们以往的经验,GDP的增长和汽车工业的增长是正相关,过去是1:2,现在不到1:1,将来我相信还会有一定的正相关,是这样的情况。另一方面,整个市场的保有量,国际每年增长1000万左右的水平,包括更新,除了更新就是新增的,那时候接近2.5亿就是饱和数,按照2.5亿的情况,15亿人正好达到千人160辆左右,这跟世界平均千人拥有车辆差不多。关于新能源是世界难题,各个国家一推再推,有难度。但我们按照第三阶段的油耗标准,2020年每公里低于5升,如果2025年没有新能源汽车排放标准要达到很困难,我提出10%-15%,我知道压力还是很大的。关于30年以后的目标是什么?就是我们公司的愿景,提高自主创新能力和国际经营能力,成为国际知名的汽车大公司。谢谢大家。

  林雷:关于年销量峰值我选择B,2500万辆至3000万辆之间,依据和大家相近,千人保有量在200台左右,我会比峰值偏左一点。新能源占比是5%的比重,我考虑的出发点,新能源汽车的出发点不仅仅是需要企业研发投入,光靠在座各位汽车领袖的研发投入不完全解决新能源车的应用问题,还包括消费者接受和使用环境的搭建工作,在消费者接受和使用环境的搭建方面有许多问题需要政府解决。所以我认为在新能源车发展过程中谁是主导?我认为政府应该主导,而企业应该是积极配角的角色,这是关于新能源车。关于未来30年的情况,我写的是产业链和后市场。我们销量的增速在下降,所以如果靠新车销售中获取利润的时代,或者大量获取利润的时代结束了,为了保持整个汽车产业作为国民经济的支柱产业,需要把整个产业链打造得更加丰富和完善才能有更多的收入来支持。比方说汽车金融、融资租赁、二手车业务,这些业务的蓬勃发展才能使汽车产业链的创利能力更坚实和牢固,支持未来30年的发展,谢谢大家。

  优其民:我觉得中国政府要更关注于增长质量而不是增长数量,我对这里对质量的理解与大家一起,所以前两个问题预计市场发展我先不回答了。第三个问题,沃尔沃集团的远景希望成为可持续解决方案的全球领先者,我认为可持续性成为未来的关键,对我们而言可持续发展不仅指环境可持续性,同时包括经济的可持续性,以及社会的可持续性。我们认为,我个人也认为这样的元素对所有的利益相关方来说都是很重要的,不管是消费者还是业务伙伴,还是整个社会而言都是这样,谢谢。

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  尹同跃:中国汽车峰值我选择C,3000-3500万辆。新能源汽车的定义是不是纯电动的?PHEV,这样我认为只有10%-15%,如果混合动力比例更高,轿车要100%了,未来还有30年。未来30年汽车的目标就是建立中国的品牌,建立自己的品牌,不知道中国30年后合资企业还有多少存在。

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  姚一鸣:我选择D,3500-4000万辆,这是基于中国城镇化,也是基于国民收入倍增计划而选择的。新能源要达到50%,包括混合动力。达到4000万辆的时候没有50%的新能源汽车无法达到国家第二阶段的油耗标准。合资企业研发现地化,采购现地化。

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  主持人:谢谢各位嘉宾的真知灼见。站在中国汽车工业60周年,合资30周年的新起点上,中国汽车是全球汽车最具活力,最能代表未来发展方向的一个板块,必将成为下一个时代的引领者。因为时间关系不再安排提问环节,感谢诸位嘉宾的出席,2013博鳌亚洲论坛汽车分论坛到此结束,我们明年见,谢谢!

(责任编辑:邓益伟 HN006)
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