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马蔚华:文化整合不到位导致全球并购失败居多

2013-04-08 10:34:57 和讯网 

招商银行股份有限公司执行董事兼首席执行官马蔚华(资料图)
招商银行股份有限公司执行董事兼首席执行官马蔚华(资料图)

  和讯网消息 4月6日到4月8日,博鳌亚洲论坛2013年年会在海南举行,和讯网全程报道。招商银行股份有限公司执行董事兼首席执行官马蔚华在“博鳌亚洲论坛2013年年会”的“海外并购、走出去与国际化”分论坛上表示,全世界并购实践中,成功的只有30%,失败的居多数,主要原因是文化的整合不能到位。

  以下为部分文字实录:

  主持人:在海外并购的时候权力下放的问题你们是怎么做的?怎么应对这方面挑战?

  马蔚华:我觉得随着中国这些企业走出去,中国的金融业特别是银行走出去,这应该是一种必然的趋势。因为银行是为这些客户服务的。这几年,包括金融危机的时候,中国企业对外投资的增速丝毫没有减弱。所以这几年中国金融业走出去步伐也在加快。除了企业走出去之外,再加上中国这些公民到境外去旅游、商务、学习等等,就是我们信用卡境外刷卡量与日俱增,这说明这也是一种趋势。金融走出去过程中可能有几种方式选择:并购、建分支机构、和境外金融机构合作。各有各的好处,如果并购,你可以得到一个现有的市场份额,但是它的难处是你如何能够整合它的文化。全世界并购实践中,成功的只有30%,失败的居多数,主要原因是文化的整合不能到位。

  第二个是新建机构,你重头来,完全按照你的文化组建你的队伍,但是开拓一个新的市场是非常艰难的。包括国外银行到中国来做零售是很费劲的,因为他要开拓一个新的市场,当然还有一个相互合作的问题。刚才主持人问我权力下放的问题,我们在过去实践中有在国外建分行的实践、有境外并购的实践,建分行那就看你所在的国家,你比如在美国纽约建,我们是美国中国中断17年后第一个建分行,美国监管当局挑剔很多,打交道,动了很多脑筋,弄了7、8年,最后还是在金融危机的时候成功了。现在的美国财政部盖特纳说我们是冬天里的春风。这完全靠总部运作,建后再把权力给分行,我的纽约分行多一半都是老外。因为这样的市场,中国人去是摸不着头脑的,所以要把权力给他们。另外一个成功案例是并购香港的永隆银行,在这之前洛杉矶有一家银行叫联合银行,问我要不要并购,我一想大洋彼岸没有什么互补性,借不上什么光,第二,我是想去华尔街,不想去唐人街,我拒绝了这个并购,结果不久别的银行并购了,这个银行后来倒闭了。美国联储很厉害,你想增值都不行,必须要他破产。幸亏我没有上这个当。另外一个教训就是在香港并购了有75年历史的一个港资银行,永隆银行。刚才讲到并购的文化,为什么从香港开始?香港和大陆文化有差异,但是接近的比较多。另外我们建零售,在香港建零售银行很不容易,这个银行有50个分行。还有我们投资者先移民到香港,然后再往外走,他到哪,我就服务到哪,他到新加坡,我到新加坡建分行,到欧洲,我们到欧洲建分行,跟着客户一路走。对永隆并购最大经验就是文化整合、业务联动。

  不久前刚刚庆祝了这个银行80年的纪念,我们并购5年,这5年等于过去75年。75年,五年翻一番,包括文化整合、业务联动都是成功的。所以我觉得并购是很复杂的事,不能凭着理想和决心,要认真研究。吉利的李总是中国企业家里最有勇气并购的,我们俩是好朋友,我从心里替他很担心,我借他提了三个问题,第一,你怎么搞定工会?瑞典工会力量很大。第二,你怎么融通文化?瑞典文化跟中国文化有很大差异。第三,你有没有源源不断的后续资金。他胸有成竹说没有问题。

(责任编辑:刘超 HN007)
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