《华为战略财务讲义》：首次公开披露华为财务管理秘诀

　　在许多局外人看来，2019年的华为处在多事之秋，世界经济高低起伏，公司内部负面新闻和风波四起。回顾华为2019年年报，不难发现这个公司研发投入比利润还多，2019年全年发出1683亿元薪酬，人均年薪86.75万元。在员工高薪酬，经济强风波之下，华为公司却一路高歌猛进，保持增长。

　　华为公司，到底是怎样实现盈利的？

　　华为公司的核心治理与业务运作逻辑是什么？

　　在业务快速扩张的过程中，如何把控风险并助力业务成功？

　　这些是许多企业家所关注的问题，也是由华为前海外CFO何绍茂撰写、中信出版(300788,股吧)集团出版的新书《华为战略财务讲义》所尝试回答和解决的问题。

　　从“非常落后”到“世界一流”

　　它是一家重新定义“中国‘智’造”的传奇企业，是《财富》世界500强中唯一一个未上市的中国企业，是100%由员工持股、七成营业收入来自海外、创造了持续增长32年奇迹的企业，是中国仅有不多的世界级企业……说到这里，我们一定都知道：这家企业就是华为。

　　通过包括IFS（集成财经服务）在内的二十年如一日的持续变革，华为实现了财经的战略转型和资源的全球有效配置—从任正非早期痛批财务的“非常落后”到如今经线的“世界一流”。华为财经不仅是业务的“最佳合作伙伴”，更是高管的“最佳合作伙伴”：既有原则性，又有灵活性；既敢于坚持原则，又善于坚持原则；既能守住底线，又能助力经营，支撑高层有效决策。

　　作为华为营业收入从1 000亿元到7 000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，《华为战略财务讲义》的作者何绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，通过这本书为读者深度展现了华为的战略财务管理全景。这本书非常值得企业和管理者学习、借鉴。

　　四套打法，梳理华为崛起之路

　　在《华为战略财务讲义》一书中，作者以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。

　　“高管懂财报”一部分致力于解决“业务懂财经”的基础问题，让业务主管看懂财报三张表。“高管懂组织”旨在培养管理者掌控“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组织充满活力”的问题。“高管懂战略”是面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。从战略制定到执行的关键模型方法、实操方案全解析。“高管懂财经”则是倾向于“守底线、促经营，优化资源配置，助力业务成功”的财经系统建设，解决“经纬线都要强”的问题。

　　作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。相信无论从一线企业家到普通读者，都能从这本文风与笔触皆奇，结构与话语俱佳的“战略财务实操书”中有所收获。

　　内容简介：

　　在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为最好的时刻。

　　世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？

　　华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？

　　在业务快速扩张的过程中，如何把控风险并助力业务成功？

　　以上是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。

　　这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。

　　作者简介：

　　何绍茂

　　曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他原创的《“狼”眼看财报》系列文章，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。

　　中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部、国内一线、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。

　　2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。

　　2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是非常受学员欢迎的财报分析课程的金牌讲师。

　　先后应邀为中国联通(600050,股吧)、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司的中高层授课。

　　编辑推荐：

　　1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。

　　2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。

　　3. 华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。

　　目录：

　　推荐序一　从“非常落后”到“世界一流” // IX

　　推荐序二　下一个倒下的会是谁？// XIII

　　推荐序三　财经管理是华为最需要解码的部分// XVII

　　前言 // XXI

　　第一部分 高管懂财报——狼眼看财报

　　第一章 狼眼看财报（一） // 003

　　楔子：江湖四雄// 004

　　我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005

　　存货与固定资产// 005

　　政客：正经且刻薄// 007

　　第二章 狼眼看财报（二） // 011

　　钱，是什么东西？// 011

　　钱，从哪里来，到哪里去？// 016

　　第三章 狼眼看财报（三） // 021

　　面子工程：利润表// 022

　　风投：疯了似的投// 025

　　财务杠杆效应// 026

　　第四章 狼眼看财报（四） // 033

　　投资收益与资不抵债// 033

　　非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038

　　第五章 狼眼看财报（五） // 043

　　一首乐词引发的并购// 044

　　品牌、无形资产与商誉// 046

　　第六章 狼眼看财报（六） // 059

　　利润，是怎么来的？// 059

　　万恶“盈”为首// 062

　　第七章 狼眼看财报（七） // 077

　　三张表的内在逻辑// 078

　　财报六看// 082

　　第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织

　　第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097

　　第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 // 103

　　村自为战，人自为战// 112

　　第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织// 127

　　第四章 华为的“川普日落法”：1130 日落法， 让流程越来越简单 // 131

　　第五章 华为的组织演变史：因“时”而变// 147

　　第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划

　　第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181

　　第一个环节：战略制定// 185

　　第二个环节：战略解码// 206

　　第三个环节：战略实施和监控管理// 208

　　第四个环节：战略评估// 209

　　第二章　战略要有抓手：管理战略专题// 213

　　第三章　过程不能跑偏：战略审视管理

　　牵引财务结果：发布战略指引// 215

　　第四章　联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219

　　规模// 220

　　盈利// 221

　　效率// 221

　　风险// 221

　　第五章　蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223

　　谏言 1：不能出售终端// 228

　　谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230

　　谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247

　　第四部分 高管懂财经

　　第一章 预算管理：配置资源以对准战略// 257

　　仰望星空：预算要承接公司战略// 259

　　脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263

　　面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268

　　自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270

　　经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272

　　管理变革提升效率：每年改进 5%// 276

　　一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281

　　财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284

　　把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289

　　滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292

　　构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299

　　管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302

　　第二章 账务管理：数出一孔，数据之美// 309

　　5 天出具所有报告// 309

　　日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314

　　对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控// 315

　　核算是战争指挥权// 320

　　从“外蒙估”到“内蒙估” // 324

　　走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325

　　第三章 运营效率和影响力管理// 329

　　“5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331

　　清淤，挖土豆// 333

　　洗盐碱地：功成不必在我// 334

　　KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338

　　精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343

　　重点工作管理// 348

　　财经问题投诉管理// 350

　　一杯咖啡吸收宇宙能量// 352

　　打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛// 355

　　第四章 风险内控管理：从灭火到消防// 359

　　监管工作基于风险，对准价值创造// 360

　　不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363

　　三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365

　　三角联动：伦敦、纽约、东京// 369

　　三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373

　　天堂向左，中兴通讯(000063,股吧)向右// 373

　　第五章 流程架构和签约授权管理// 379

　　面向业务，贯通“纵横” // 379

　　权力下沉，流程集成// 383

　　财务权签，向下授权// 387

　　第六章 财经组织架构// 391

　　面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392

　　“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397

　　面向客户：支撑作战的“纬线” // 401

　　全球布局的共享中心// 405

　　第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409

　　炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410

　　导师制// 414

　　任职资格管理// 417

　　TIME 模型：对财务代表的要求// 420

　　关键人员管理// 425

　　从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441

　　激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444

　　第八章 财经组织能力建设// 449

　　IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452

　　管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456

　　变革成功靠什么// 465

　　全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 // 482

　　考军长：将军也要接受检阅// 489

　　训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490

　　神秘的高研班// 490

　　QCC 管理：面向业务的课题研究// 502