员工离职的3个真相

口 述：李祖滨 德锐咨询创始人、首席顾问

编 辑：叶开甫

来 源：正和岛

本文节选自李祖滨在正和岛线上会议栏目“正和塾·行走的智囊团”上的主题分享《如何避免人力资源的“死海效应”》，内容有删减。

职场的“死海效应”

今天我就“企业如何避免人力资源的死海效应”这个话题，跟大家做个分享。

我们知道，死海的水平面，因为淡水蒸发而不断降低，随着时间推移变成了盐湖，死海的咸度是海水的八倍，几乎没有生命存在。

在企业里，有才能、高效率的员工就像淡水，最可能离开的也是他们，那些倾向于留下来的人就是效率低的员工，他们感激现在这份工作，在管理上的要求也不高，时间久了，承担更多工作，有些人还成为公司的中层，最后组织也离不开他们，这就是职场的“死海效应”。

造成死海效应的根本原因有两个：一是薪酬水平不高；二是没有人员淘汰，一直给不适合的人机会，让他去负责，逐渐培养出的员工，对外没有竞争力。

我们之前做过关于薪酬浪费的调查，结果显示，在薪酬的七大浪费中，“最大的浪费是工资发给不合适的人”。

我们提出了一个薪酬-人才-利润的逻辑链：要用高于市场水平的薪酬，吸引高于市场水平的人才，提供高于市场水平的产品和服务，为企业赢得高于市场水平的利润。

一个公司想成为行业的领头羊，某种程度上，你要成为行业中薪酬的领头羊。

我最近拿到一本书，开篇有这样一句话：只有伟大的梦想而没有伟大的人才，那么伟大的梦想只能是空想。

逼走人才的三大浪费

为了让企业吸引和留住优秀的人才，我们提出“345”薪酬：给三个人发四个人的工资，创造五个人的价值。这种薪酬模式既让员工获得了高于市场水平的薪酬，又让企业的薪酬总成本低于市场水平。

345薪酬是员工和企业共赢的模式，要实现这点，就需要招到合适的人、晋升和留住优秀的人、淘汰不合适的人，让你的组织中“合适的人”比例高于同行。

造成人才“死海效应”的主要原因是，企业片面关注人工成本，导致薪酬没有竞争力，招不到也留不住合适的人，无法淘汰不合适的人，企业效率变得低下，利润降低，企业进而更关注人力成本，造成薪酬更没有竞争力。

我们发现企业制定薪酬普遍存在三个浪费：

1. 低工资造成浪费

用低于市场水平的工资，招到低于市场水平的人才，提供低于市场水平的服务和产品，得到低于市场水平的利润，甚至无利润。

2. 低固定高浮动造成浪费

优秀的人才容易被高固定工资吸引，绩效、福利和奖金对人才的吸引力远远弱于固定工资的力量，所以招聘时，应聘者多数会问固定工资多少。

低固定高浮动这样的薪酬在招聘人才时竞争力比较弱，招来的普遍是低于市场水平的人才。这种方式在企业早期经常被使用，因为早期存在很大风险，不知道有没有客户。但是很多企业规模大了，甚至到了十几亿、几十亿时，还在习惯用低固定高浮动这样的薪酬，让企业陷入吸引人才的困境。

3. 工资发给不合适的人造成浪费

什么是不合适的人？不创造价值、消耗公司利润的那些人。

这三种浪费都需要进行杜绝，用智慧进行分享，从低工资转向高于市场水平的薪酬；用高固定低浮动的薪酬结构杜绝这样的浪费；让不合适的人下车，有机制地淘汰人，杜绝“工资发给不适合的人”造成的浪费。

人才盘点，怎么盘？

一个企业让“不合适的人”离开，人才盘点是个很好的机制。我们建议，公司每半年都要做一次，年终做一次，同时小型的人才盘点（比如转正、晋升）随时可以做。

人才盘点能为企业内部的晋升、薪酬调整、薪酬发放、人才培养、员工评优、股权激励等，提供精准的决策依据。人才盘点不仅以业绩作为评价标准，同时加上了价值观、潜力、性格、动机这些软性的标准，同时考察人。

随着外部环境、企业发展阶段，业绩会不稳定，而一个人的素质、潜力、价值观通常是稳定的。通过人才盘点，我们就能区分哪些人是价值观、业绩双高的超级明星，哪些是一高一中的核心骨干、中坚力量，哪些是双低的问题员工。

如果一个企业没有人才盘点的机制，就会支付更多的工资成本，把超级明星、核心骨干这些利润创造者应得的工资、奖金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分给双低的问题员工：这就是为什么优秀的员工容易离开的原因。

通过人才盘点，一个部门可以知道它的超级明星、核心骨干、待改进者、待淘汰者的数量，看出部门人才质量的分布，中坚力量是不是最多，待改进者的数量是不是超过20%，不合适的员工比例是不是过高。

对于超级明星，公司要在半年内给予晋升的机会，如果你不晋升他，那么就有企业给他更高的职位、更好的薪酬，这样的员工就会流失；对于待淘汰的员工给予三个月观察，制定改进计划，及时淘汰。

很多企业说，现在淘汰一个员工太难，拿不出证据。有一家做超市连锁的公司，五年前解聘一个员工给公司惹来很大的麻烦，后来他们对解聘员工非常谨慎，不敢轻易去动。

我们帮这家公司做了人才盘点之后，他们对中层以上的28个人员进行了淘汰，发现淘汰过程比以前简单多了。因为整个人才盘点的标准、流程、机制是全员制定、学习的，哪怕落为不胜任者，这些员工在被解聘时都会提到“实在抱歉，我自己能力没有跟上公司的发展”。虽然也有个别难以解聘的，但整体上变得更加容易和有依据。

很多企业对于让不合适的人离开有顾虑，担心补偿金问题。比如有的企业舍不得支付六个月工资的补偿金，把员工留下来发了六年的工资。企业犯这样的错误，是没想清楚究竟为了短期还是长期。从短期看，一个员工拿六个月工资走了，这半年是亏，但是从长远看，这个不合适的员工没走，发了六年的工资。企业因小失大，顾了短期损失了长远利益。

一家企业无法解聘不合适的员工，还有一个原因是招不到足够胜任的员工。我们发现很多企业在招人方面的投入远远不够。我问过很多规模上亿的企业的老板，他们都认为，招聘人才比销售产品更难，但是他们花在人才招聘的时间却远远少于做销售的时间。

只有企业招到足够胜任的员工，才能从容地解聘不合适的员工，否则各个岗位就转不起来。

另一方面，很多企业在薪酬制定上都很谨慎和保守，生怕薪酬定高了，影响企业的利润。但是我们发现，因为薪酬定高让一个公司亏损、倒闭，这在国有企业当中偶有发现，但在民营企业里面几乎看不到。

很多企业宁可忍受着长年缺少人才造成的损失，因为人才能力不够让公司失去很多机会，失去在市场上立足的口碑。

同时我们发现，有些企业在制定薪酬、抢夺人才方面敢于下赌注，敢于一开始就制定高于市场水平的薪酬。2003年，我给龙湖地产做咨询时，龙湖只是一个十几亿规模的公司，在全国还听不到它的声音，但龙湖就敢制定当时地产行业最领先的薪酬，到北大、清华、南京大学、复旦大学四所高校做校园招聘，给出的薪酬跟世界500强一个水平，甚至高于当时万科给校招的金额。这样的举措让龙湖在此后几年内，快速发展到百亿规模，成为地产行业人才管理的标杆。

这个过程中，我看到了吴亚军在人才争夺上的“赌性”。其实很多企业家在拿订单、买设备、投资时的赌性是有的，但是不敢赌人才，担心人才有腿，自己会跑，而那些买下来的厂房、设备没有腿。如果企业在人才上的竞争力不够，即便厂房、设备领先，因为人才不够领先也会丧失竞争力。

实际上，防止“损失”不是薪酬的根本，加大激励才是。为了加大激励，我们企业家在设计薪酬时要有赌性。

近三年来，我自己的公司通过测试，逐步在薪酬上加大赌性后，我们发现招到的员工水平越来越高，员工敬业度越来越高，公司的人均产值越来越高，像我们这样的小规模咨询公司，已经能够跟外资咨询公司抢人才了。

老板和员工，谁先付出？

优秀的企业家敢于在人才的薪酬上下赌注，我们总结出一个“先付勇气矩阵”。

这个矩阵纵向是先付出和后付出的老板，横向是先付出和后付出的员工。

第一，右上角是先付出的老板遇上先付出的员工，老板先付出，相信员工一定会努力，员工认为只要努力一定能得到回报，这种情况必定是共赢。

第二，先付出的老板遇上后付出的员工，员工觉得你没有给我高工资我凭什么努力，先付出的老板有主动权，能够提高工作标准，筛选、重用优秀员工，放弃不努力的员工。

第三，先付出的员工遇上后付出的老板，老板通常爱想：你没有做出业绩，我凭什么给你高薪，那么先付出的员工能留下就是老板撞大运了，不长久，因为大多数优秀员工等不到后付出的老板。

最糟糕的是后付出的员工遇到后付出的老板，这样的组合可以用句土话形容——不知驴子不拉，还是磨盘不转。事情搞砸了，也分不清好坏。

这个矩阵告诉我们，老板先付出才能够稳定地招到、留住优秀的员工，达到企业和员工的共赢。

要做企业家，不要做富翁和好人

总结回顾一下，死海效应表现为什么？优秀的员工流失，不合适不优秀的人员留了下来。造成这样的根本原因，一是薪酬没有竞争力，二是企业没有淘汰不合适的人。

要解决这些问题，往下分析是企业缺乏分享的智慧和勇气。企业家怎样拥有分享的勇气？那就是放弃当富豪的想法。真正的财富积累，不是你想当亿万富翁就能当的，真正的百亿、千亿富翁一定是他承担了企业家的职责和情怀，为社会创造更多利润之后，自然而然就当上去的。

缺乏淘汰的决心是什么造成的？想当好人，不管是对优秀员工还是差的员工，都想在他面前当好人。

企业家既要有分享的勇气，又要有淘汰人的决心。当好企业家，要把企业的良性发展作为第一要务，而不要把当富豪、做好人当作自己的第一要务。当你把个人利益放在企业利益之后，就会拥有分享的勇气，当你为了公司的持续发展，就不怕去得罪人，就会有淘汰人的决心。

所以在制定薪酬、选择人才时，应该从企业的长远利益、整体利益出发，站在5-10年的角度思考，什么该做什么不该做，做到什么程度。这样才能够让我们做出正确的抉择！

排版 | 毛禹轩

审校 | 张启玉  轮值主编 | 孙允广

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