捷豹路虎中国CFO：疫情之下，如何实现企业的健康运营？

　　（本文译自2月15日《财务管理》(FM）的《Jaguar Land Rover China CFO on coronavirus damage control》一文。）

　　元月23日，正值春节假期期前夕。这对于英国豪华汽车制造商捷豹路虎的全球副总裁、中国首席财务官于钧瑞（ArthurYu）而言，本将如同往常一般，前往北京参加一个商务会议。然而当日早晨，伴随着武汉被宣布“封城”，从而阻止新冠肺炎的进一步传播，捷豹路虎全球也向全体员工发布了差旅禁令，于钧瑞的行程随机也被取消。

　　捷豹路虎的全球副总裁、中国首席财务官于钧瑞

　　自此时开始，事态也发生了骤变。捷豹路虎全球特地成立了疫情危机管理小组，首要任务，就是确保所有捷豹路虎员工及家人的身心健康。在一封来自于捷豹路虎全球首席执行官施韦德教授（Prof Dr Ralf Speth）的致全体员工信中，他也再次强调，员工的健康是捷豹路虎工作的重中之重。

　　当即一系列的举措得到落实：捷豹路虎在华的4,500名员工被告知，需要每日早晨进行体温的测量与记录，并将所处城市与是否曾与武汉地区有所接触的情况，通过一个新开发的应用程序，向公司进行汇报；处于商务旅行的员工也必须即刻返程，等等这些举措都在7天的春节假期中得到落实。

　　随着对新型冠状肺炎的新闻报道与日俱增，它的严重性开始显现。捷豹路虎在确保每位员工的健康安全后，开始着手对疫情爆发带来的影响进行评估。

　　面对充满挑战和不确定的外部环境，作为公司的首席财务官该如何应对潜在的影响？

　　中国是捷豹路虎全球最重要的单一市场之一，占其全球销量的五分之一。而捷豹路虎在位于距武汉约800公里之外的常熟生产基地，由于疫情的原因，也必须延迟复工。该工厂于2012年与奇瑞汽车合资建立，年产能为20万辆；作为捷豹路虎在华主要生产基地，针对中国市场推出的路虎揽胜极光、路虎发现运动版，及捷豹E-PACE等五款车型均由该工厂生产。

　　捷豹路虎常熟工厂

　　据常熟当地政府出台的政策显示，从外地返回当地的雇员，需在返回工作所在地后自行隔离14天。因而，近一半的捷豹路虎常熟生产基地员工需要自行隔离。不仅如此，汽车产业的复杂性与生产规模极其庞大——每一辆汽车的生产需要由大约3万个零部件组成，而这些零件则由数百家零部件供应商提供。即使常熟生产基地第一时间全面复产，所有供应商是否能同一时间复工？是否能够即使供应？都牵扯到整个生产线的正常运营。

　　在这样的背景下，作为首席财务官的于均瑞而言，其当务之急是在三方面做出应对：业务的可持续性、成本的优化以及现金流的管理。

　　其一，业务的可持续性。

　　“我们从第一时间，就开始着手研究如何制定各环节的应对预案，确保每个团队的业务运营持续，这其中包括如何通过在线办公的方式确保关键流程的持续，”于钧瑞说。“也包括，如何确保常熟工厂的正常运转、如何管理供应链，延续向中国以及英国的工厂供应零部件。”

　　他表示，这样的应对预案并非临时准备的，只是此次需要针对疫情所产生的不同可能性，进行细节落实与具象化。

　　在过去的几周间，面对可能进一步延续的疫情，中国团队也正在制定更为详细的针对性指导政策，大至管理层，小至每一名员工如何返回办公室，取回自己的办公电脑及资料。

　　心理健康同样重要，于钧瑞表示：“我们不能让员工感到恐慌，因此需要极为详细的准备，让员工知道，只要遵循我们制定的流程，一切都是可控的。”对于财务团队，于钧瑞强调，利用在线工作的方案，关键的财务流程，如应付账款，应收账款，工资和会计必须正常运行。

　　“各地文化的原因下，在中国，我们许多员工没有过类似的经历，在不确定性环境下持续在线办公”他说。“如何确保不同职能部门间，无隔阂顺畅的沟通、衔接，正是我们当前大力落实和协调的重点。”

　　一旦各关键流程顺利运作了，那么在不确定下，评估每项业务所可能产生的财务影响，就是财务团队的下一步优先事项。

　　其二，成本的优化。

　　曾担任英国电信集团亚洲、中东和非洲地区首席财务官的于钧瑞，同时也是一名成本优化的专家，在英国电信集团期间，他曾通过转型计划为公司带来12亿英镑（约合110亿人民币）的优化。可以说，于钧瑞对于优化固定成本颇有经验。

　　对于当前的环境，他说道：“我们正在对一些固定支出以及赋值较弱的项目进行调查评估。”首先从市场营销开始。“例如在往年此时，我们已经在规划全年的车展等市场规划，目前我们必须考量各种情况，规划为企业带来高效的成本运作。”

　　除了优化以外，如何将优先的预算，用于更前沿的项目，同样重要。于均瑞和他的团队正在着眼于像线上零售平台等营销之中。

　　捷豹路虎经销商

　　其三，现金流的管理

　　于钧瑞表示：“现金流对于所有企业而言都是关键。”而对于捷豹路虎而言，他们关注的不仅仅是自身企业的现金流，还有在华245家经销商的现金流情况。

　　因此，在疫情发生之初，于钧瑞和他的团队也着手分析经销商全网的销售情况，根据预计的需求调整终端目标及考核，同时调整工厂生产几乎，力求尽可能减轻经销商伙伴的现金流压力。

　　由于疫情，国内的消费者不再出现在公共场所，空荡的街道对于经销商的运营影响显而易见。为了支持旗下经销商网络，捷豹路虎团队决定根据车型，提前向经销商提供库存支持，帮扶经销商避免陷入流动性现金紧缩。

　　“我们对此进行了评估，捷豹路虎是有能力进行提前支付的。”他说。“这笔资金对于经销商而言，相当可观，同时也极为重要，经销商是捷豹路虎的重要合作伙伴，从中长期来看，帮助经销商共克时艰也利于企业的发展。”

　　与其他企业一样，捷豹路虎和于钧瑞也在关注疫情拐点的出现。

　　“我们疫情是否到达顶峰了吗？” 于钧瑞说：“汽车是一个庞大的产业链，供应商、生产基地、经销商网络以及厂商运营，构成了整个企业的健康运营。从乐观的角度来看，我个人希望疫情能够在2月底和3月出现拐点。在政府大力的领导之下，经济环境一定会得到稳定，并实现长期的向好发展。”

　　捷豹路虎全球副总裁、中国首席财务官于钧瑞与产品合影

　　同时，于钧瑞表示，在此期间，财务部门也必须成为一个领导统筹的角色，引领各运营团队设定当下的规划，为运营团队甄别重新定位、优先考虑以及需要终止的项目。

　　尽管进行了所有的准备，不确定性仍然是一个萦绕在商业决策上的主题，但于钧瑞清楚地认识到：“情况不会一直如我们所预料和想象，很多时候，做出决定并不难，困难的是找出优先级顺序，并坚持正确的方向走下去。”

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