杰克·韦尔奇，为什么中国人和美国人对他的评价不同？

　　在美国媒体纪念韦尔奇的文章后面，我吃惊地发现，大部分留言不是对他的敬仰和怀念。

　　文/刘戈

　　杰克·韦尔奇第一次来中国的时间是1999年。

　　新千年即将到来，浦东的一幢幢摩天大楼已经像一根根大阳线，形成了今日上海天际线的基本轮廓，也象征着一个13亿人口大国的雄起。这一年秋天，上海恰逢其时地迎来了“财富500强”论坛，论坛的主题是《中国：未来50年》。

　　当时如日中天的声望让他的发言被安排在论坛闭幕前的全体会议上。台下是一双双热切的眼睛，他们集中了当时中国几乎所有的知名企业家。他们全神贯注地倾听，生怕漏掉一句话。虽然通用电气（GE）已经重返中国有好几年光景，但显然韦尔奇并不了解中国，回到美国后，在接受采访的时候，他这样评价中国企业家：“他们就像演戏一样。”

　　这种令人不快的表达，源自巨大的实力差距。那一年，终于有6家中国企业进入世界500强名单，它们是中国银行(601988,股吧)、工商银行(601398,股吧)、中石化、中石油、中粮和中化。但无论是美国人还是中国人都没有把这6家企业的入围作为中国企业已经步入世界舞台的证据。那些真正在市场竞争中成长起来的企业，其规模甚至和500强的最低门槛还差着好几个数量级，随便一家500强企业的董事长或CEO都是中国企业家顶礼膜拜的对象，进入500强是很多企业家作为激励自己的终极梦想。

　　所以，这样的见面就像县里的二人转头牌见到了章子怡，他们急切地想得到成为“国际章”的独门秘籍，同时又要在不安中努力维护见过大世面的体面。在韦尔奇看来，他既无法回答那些奇奇怪怪的问题，又无法理解他们内心的激动和极力的掩饰，所以便产生了“他们像演戏”的说法。

　　2001年韦尔奇退休。随着《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中文版在中国的出版，韦尔奇的名字变得家喻户晓，老板们对韦尔奇的崇拜情绪达到了顶峰。那个时候，我从央企一把手的办公桌上、知名民企老板的公文包里和餐馆老板的收银台上，都曾看到韦尔奇的书。

　　韦尔奇也意识到中国这个崛起的庞然大物对他退休生活的重要性，三年之后，他再次来到中国，在京沪两地隆重的旅行轰动一时。傅成玉、宁高宁、魏家福、李东生、张文中、郭广昌等众多中国企业家被邀请和韦尔奇交流对话。此后，每隔一段时间，韦尔奇都会被巨额出场费邀请到国内和企业家交流，尽管前来捧场的从中国顶级企业家逐渐变成大量中小企业家，但凡来的人一如既往地表达着对他的仰慕之情。2013年据说在深圳引发百余人排队合影，每人每次要缴纳人民币3万元。

　　然而，这些持续十多年的对话，虽然场面十分热烈，但似乎总是变成答非所问的尬聊，对话双方总是在热烈融洽的氛围中各说各话。这是我重新看了这些年的录像资料并结合当时印象所得出的结论。

　　在早期的一次对话中，当时的中粮董事长宁高宁问韦尔奇中国企业领导人普遍缺少哪一种必要的能力，韦尔奇回答：中国企业家可能不能够调动员工的积极性，应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激动，我相信它会极大地改进中国企业的管理。这当然不是宁高宁想要的答案，他无不失望地表达：“我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。”韦尔奇回答：“这是最基本的常识，但最重要的是你要身体力行。”

　　这种尬聊产生的原因在于，中国和美国、中国企业和GE这种类型的美国企业完全处于不同的发展阶段，遇到的是完全不同的问题。经济学家张维迎曾经给那些一心想得到真经的企业家泼过凉水，说GE的多元化和你们理解的多元化根本不是一码事儿，学不了。韦尔奇是一个解决动脉硬化和糖尿病的高手，而中国企业遇到的最想解决的问题是怎么可以跑得更快。

　　从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE已经走过了将近100年的历史，交接过7次掌门人，几乎走过了美国工业化的全过程。自1907年起，GE连续110年入选道琼斯产业指数成份股，是道指早期12只成份股中最后一只被剔除的股票。在“大萧条”到70年代美国工业化中期的黄金岁月中，GE四处开花，成为一家跨越众多领域无所不包的巨型公司。而70年代，石油危机和美国经济从工业化中期向工业化后期转型的双重压力让美国经济陷入泥潭。

　　从上世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。韦尔奇带领的GE及时地找准了这个节拍，通过剥离非赢利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为这次转型的带头大哥。在他担任CEO的头5年里，员工人数从41.1万人降至29.9万人，他被冠以“中子弹杰克”的称号。那个时候，中子弹作为一种超级新武器被广泛议论，设计初衷是在不摧毁城市的情况下杀死大量民众。

　　韦尔奇出生在马萨诸塞州，他没考哈佛或麻省理工，而是选择了马萨诸塞大学阿默斯特分校。在美国，普通人家的孩子如果上不了常春藤，因为学费便宜，一般会选择本州的州立大学。马萨诸塞大学校园中最显眼的是一幢20多层的图书馆大楼，由校友捐献。盖大楼的时候，韦尔奇还是个小角色，所以在捐助名单上并没有被重点提及。但在前些年我到访这所大学的时候，在学校纪念册上他已经成为最杰出的校友之一。

　　韦尔奇在伊利诺伊大学获得博士学位后，1960年加入通用电气担任化学工程师，此后的一生，他一直为这家公司服务。正像在2013年参加央视《对话》栏目中表达的那样，他直截了当地说自己运气很好。在韦尔奇担任通用CEO 这20年的时间，恰好是美国工业化后期最高潮的华彩乐章。

　　在韦尔奇管理理论中，一是六西格玛管理，二是“数一数二”原则，就是在多元化经营中只保留在市场份额中业务最好的部分，三是“末位淘汰制”。在中国企业学韦尔奇的热潮中，最终最通俗易懂又可学习、可执行性的理论就是“末位淘汰制”，韦尔奇就等于“末位淘汰制”。相当长一段时间末位淘汰成为民营企业的标准管理方式。那个时候，众多企业的墙上都贴着“今天不努力工作，明天努力找工作”的醒目标语。

　　这的确是一种立竿见影的管理方式，但副作用也显而易见，现在大部分成熟企业都已经不再采用这种管理手段。即使韦尔奇本人也不再像早先那样咄咄逼人地表达“末位淘汰”的正当性，在2013年的《对话》节目里，他费力地解释，他说的末位淘汰，一定是在有非常清晰的标准、非常公正的考评方式、尽量对员工进行帮助和培训之后的末位淘汰。

　　韦尔奇名震四方来源于两个方面，一个是管理理论，另一个是业绩：执掌GE长达20年，公司市值从120亿美元增至4100亿美元；年营业额从250亿美元增至1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。但在多年之后，GE走下神坛，并最终被道琼斯指数剥离的时候，很多人把这种衰落认为是韦尔奇埋下的隐患。

　　在他执掌GE的20年期间，公司市值翻了30多倍，但产值只翻了5倍多，利润也只翻了8倍多。如果不比市值，只比产值和利润，放在20年的时长里，这只是一家普通公司的速度。

　　在美国媒体纪念韦尔奇的文章后面，我吃惊地发现，大部分留言不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE后来的衰落归结于他当初过于对股东利益最大化的追求，从而丧失了企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，因而他们把“病毒”带到整个美国企业，留言说：“这个人对美国商业造成了重大伤害。他不惜一切代价获得的短期利润和长期生存能力不仅损害了通用电气，也损害了许多其他公司。”

　　正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好。

　　20年后，2019年的时候中国进入世界500强的企业已经超过美国。中国企业家未必从韦尔奇的身上学到了什么秘籍，但对经营大师五体投地的崇拜感的下面，埋藏的是他们的超级进取心，这才是这种飞速发展最重要的因素。

　　作者为央视财经评论员

　　（校对：彭玉凤）

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