港龙中国执行总裁姜炜:企业发展进程中的地产管理之道

??作者：姜炜

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12月29日，由亿翰智库、可研智库联合举办的“共创组织力——2020年中国房地产业组织管理峰会”在上海圆满落幕。

此次会议上，港龙中国执行总裁姜炜以“企业发展进程中的地产管理之道”为题发表演讲。现将姜炜演讲实录整理如下，与行业做交流分享。

演讲主题：

企业发展进程中的地产管理之道

很荣幸参与此次会议，为大家做分享。对于企业发展过程中的地产管理之道，我仍在探索之中。我是从施工企业开始迈入地产行业。直至今日，我都认为地产行业未来仍大有可为。行业的红利、行业的成长力、行业的包容性和规模发展空间都还在。但如何做到精细化管理，如何使企业成长以至在行业中有一定话语权，是我们需要思考的。

我现在所服务的港龙中国是一家源自香港，来到内地后从江苏常州起家的企业。我们今年7月15日在港股上市，也是今年疫情后首家赴港上市成功的内地房企，目前也进入了60强的行列。从很早之前我就一直没有停止过对于企业管理的思考。2021年恰逢牛年，我和团队在今年12月提出 “Stot-Rest 公牛卧榻”理论模型：通过治理和统筹战略(Strategy)、策略(Tactics)、组织(Organization)、人才(Talents)、制度(Rules)、环境(Environment)、系统(System)、工具(Tools)等八个维度的规划和体系，企业就可以完成管理闭环，在保持稳健经营的同时，还具备随时向上的冲势。

具体如图，每个词分布在公牛不同的部位，有不同的代表意义。工具位于弯曲的后腿，属于基础的受力支撑和发力起点；系统位于笔直的前腿，和工具协同形成对顶层设计的平台支持；战略与策略接近前躬的牛头，是企业发展的大脑、锚定的方向；组织人才是最有力的肌群，是企业目标实现的主体和群体；制度规范和体系环境承上启下，为冲锋打仗的组织和人才做好补给、激励和行为框架，给系统和工具提供使用方法和权责利制约。

从模型来看，战略目标和战术策略是企业经营发展的基础和前提。组织结构和人才梯队是目标的主体和群体。为什么说是主体？如果没有组织结构，那么企业它就是没有主体、没有骨架的。一群志同道合的人所组成的作战梯队，就是群体。规范和制度为目标实现的过程提供了有效支撑。企业要有规则，要有方法，要能解决体制内的问题和环境存在的问题。

我们认为，明确战略思路及目标规划是企业管理的先决条件。如果企业战略缺失，就是“走一步看一步”，在公司这叫“踩西瓜皮”。如果企业战略明确，则是“走一步快一步”。我们认为：有终点的比赛才有动力，有节点的任务才有压力。整个组织、人才对企业战略的认知一致，企业才能走得更快一点。

当下，行业内一直在讲向制造业模式学习，这其实也是在讲不要浮躁。房地产是一个被风口造就的行业，这也导致行业中很多企业没有修炼好内功。打个比方，当制造业的管理已精细至微米，房地产行业的管理精度仍停留在厘米。随着市场形势更加变幻莫测，行业的思考维度就必须要更加精细，所以越来越多的企业注重科学化、现代化、规范化的管理方式。从行业发展更迭规律来讲，“需求”和“周期”论已经淡出历史舞台，当下的“资源”发展导向也终究会走向消退，那行业的下一个发展机遇在哪里？我认为就是“制造业”模式。

市场已从需求和周期导向逐渐步入资源和管理导向，行业的规模特征、发展特征、盈利特征已经接近制造业，所以，在充分论证制造业商业模式中与房地产开发相匹配的盈利模式后，谁先向现代化、科学化、规范化的“制造业”企业管理策略转变，并合理配置资源，谁就会掌握了未来发展的主动权。

与此同时，组织发展服务于战略目标，人才建设要匹配组织架构。角色定位与权责划分相辅相成。权责是工具，对于有能力的管理者要授权相匹配的权责，促进组织和个人发展；对能力差的管理者要通过其角色定位下的权责制定人才胜任力标准，进行倒逼、检验和淘汰。

管理要靠智慧，人治是低级模式，法治才是现代管理。海底捞赋予服务员免单权，激发了员工的工作热情和主人翁精神，这也给了我们一定启示：充分授权可以激发组织人才的动力和活力，但如何在管理中有效实现？总结出来就是这个“酒坛授权模型”。

通过理解“组织”去提高效率，是管理的精髓。在这其中，通过“酒坛授权模型”，可以实现对机制授权的闭环管理。善用“机制”，充分授权匹配充分考核，做到权责利对等，才能形成闭环逻辑。通过机制进行对下授权的同时，要做好指标考核和利益评价，实现授权闭合和充分竞争，释放生产力，还要注意根据不同组织人才能力水平做好结构性差异。

企业管理过程中，机制是技术、模板是工具，做好工具和技术开发才能做好“制造业”。“跟投机制”曾经作为房地产行业的先进技术，助力了一大批成长型房企向头部阵营的迈进。跟投是通过刺激人性来激发人的动力，加大生产力。对标制造业，房地产行业当前的问题还是需要搭建流水线，开发自主的“技术”。

对于发展型的中小规模企业来说，管理体系不完善，是困惑、也是机遇。治理层要两条腿走路：一方面，要对标“企业”，充分对标学习业内标杆企业的治理、管理体系和手段，不断进行优化和完善；另一方面，要对标“行业”，从规范和模拟论证角度寻找“制造业”模式的发展机遇，创造相匹配的工具和“先进技术”，以求得未来企业发展的主动权。

这里要注意，对标学习不是一成不变的拿来主义，对标的前提是要充分了解自家企业基因，与老板思维认知达到高度一致，然后再进行对标和学习。如果一成不变地将先进经验套用过来，可能会引发结构性问题。

房地产的现代化管理逻辑，实际上是从经营链到管理环的转变。以前是从拿地到回款的链条管理，而且现在是通过资金循环把“投资”和“回款”充分联系在一起，从“链”变成“环”。对于现代化的企业经营，核心要抓住牛鼻子问题：健康的投融资金循环是企业发展动力所在；资金循环是企业管理核心，更深一步的说，投资、融资和资金的资金循环是房地产管理逻辑的内核，要做到投资匹配融资，融资回哺资金，资金支持投资。我们的经营逻辑就是一切始于投资、通过资金循环和生产循环后又反哺投资。

End

2020年12月29日，可研智库、亿翰智库于上海举办“2020年中国房地产业组织管理峰会”。会议中，双方联合发布了2020中国房地产组织力测评研究成果、2020中国房地产雇主影响力测评研究成果。详情请见：《人效TOP100房企人均销售额均值近3200万！房地产组织力研究成果出炉》。

会议嘉宾精彩发言请关注：《昨天，地产圈的人力资源官都去哪了？2020中国房地产业组织管理峰会圆满落幕》。

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