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融合线上线下:国美找到“全零售”最优解

2021-10-27 10:50:32 财经故事荟 微信号 

  基于全零售战略,我们认为,国美已经找到了零售业态的“最”优解:不再割裂线上线下,用户体验最好;与上下游互利互惠,全链条优化零售业态,而不是搞垄断二选一,达成长期共赢。先独善其身,而后对外赋能,达济行业,普惠社会,促进零售业态的健康发展。

  采写/万天南

  编辑/陈纪英

  如今,传统零售业和传统电商正面临转型变化,零售巨头国美也准备大干一场了。

  最近,国美零售动作频繁——与控股股东全资拥有的国美管理订立框架协议,将从2022年1月1日起至2024年12月31日止,行使对国美管理旗下“国美家”“安迅物流”“打扮家”“共享共建”及“国美窖藏”五大资产包的代管权。

  与此同时,黄光裕等管理层也对谈投资人和媒体传递积极信号,召开中高层干部全员会,公布最新组织架构和高管任命等等。

  密集落子背后,国美零售“家·生活”战略的第二阶段走入了深水期,国美零售的“全零售”战略雏形,也开始显山露水。

  纵观中国现代零售业,可以分为三个阶段,而国美的“全零售”战略,是继传统线下零售、电商模式之后的零售3.0版本,可能也是当下零售业态的“最优解”。

  以“全零售”为新跳板,国美零售价值回归,再次崛起正当其时。

  一

  国美零售的第三条路

  过去四五年间,各大零售平台都忙于遣词造句,新概念层出不穷,国美零售扛起的“全零售”大旗,到底是什么来头?

  我们认为,此前的零售概念虽然花样繁多,但要么以线上为主场,要么以线下为据点,而国美零售提出的“全零售”,却有着不同以往的独特性。

  传统零售“场”为核心,而“全零售”以人为本,以用户核心,因此,不再分割线上线下,以沉浸式不断点的全场景、全渠道服务取而代之。

  首先,在服务品类上,也不限于单一的实物零售,不再固守传统的优势品类,而是一揽子覆盖“家购物+家服务+家社交”,以全品类、全业务取而代之。

  国美零售B、C两端同时布局,聚焦精力在上下游全链条纵向打通、全链路优化,以及与行业巨头结盟为友长短互补,获得营收和业绩新增量。

  在“全零售”的大航向之下,国美零售成为了致力于满足家庭消费场景的零售平台,在10万亿规模的超级蓝海乘风破浪。

  以此为锚点,国美零售的服务网络也延伸至家电、家居、家装、日用百货、家服务、家娱乐、家社交等全品类、全业务的细分领域。

  而托管协议签署后,国美零售的服务网络再次大幅扩容,向“全业务”“全品类”跨近了一大步,对家庭用户的衣食住行吃穿玩乐初步实现全覆盖,提升用户粘性,把每一个用户的潜力价值最大化。基于此,各个服务子单元形成了一盘棋,服务出口从多到一,于终端消费者来说,体验也能更好。

  其次,在渠道上,国美则缝合线上和线下,为消费者提供了“到网、到店、到家”的全场景、一站式、沉浸式、不断点的闭环服务。

  其中,在线上,除了“真快乐”第一主场外,此次纳入托管协议的打扮家、国美家、酒窖等其他有独立入口的线上平台,与既有线上平台携手,共同组成引流、获客、交易、沉淀、激活的服务舰队。

  值得一提的是, 线上和线下并不对立而是1+1>2。线上平台通过本地生活频道及“一店一页”,与线下门店商品打通、会员打通、价格及活动打通、流量打通等,双向交互、实现线下信息数字化。线下平台的所有门店和商家同时入驻线上平台,从线下向线上导流,形成闭环经营,塑造成为线上、线下融合的全新业态模式。

  换句话说,用户在国美零售,既能享受在线服务的随时随地、随心所欲,又能享受线下服务的贴心完善、个性精准;而线上线下双平台的协同运营,有望实现全渠道的成本投入整体降低10-15%,品牌供应侧、国美侧、终端用户将同步受益。

  通过全模式、全场景、全链路优化、扩展C端服务的同时,国美零售也在后端发力。

  深耕零售34年的国美零售,有着足够的专业经验,也搭建了坚实的零售基础设施,有能力全链条优化零售业态,打造优、短、高效的供应链,与上下游形成互利互惠的同盟。

  比如,很多平台强调速度快,但“快”其实是平台一厢情愿的秀肌肉,用户未必一味求快。在黄光裕看来,准时达是才最高标准,用户要快就快,用户要慢就慢。而国美的物流平台,也成了业内首个落地“JIT”(JUST IN TIME,准时达)理念的零售企业。

  也正是基于全零售能力, 国美可以通过轻资产模式,对外赋能上下游,构建多方参与的零售新业态,快速撬动业务增长,比如通过招商、自营、定制、代运营、分发、买手等多种模式,拓宽海量商品;通过单品全生命周期经营,在薄利多销的基础上,实现利润额的最大化等等。

  如此一来,国美零售在增长路径上,身段轻盈,借力打力,扩张风险降低,发展速度加快。

  其三,国美还通过“全共享”,实现连横结盟,强强联合。

  以三年托管协议为桥,国美零售先把积攒多年的能力,向兄弟企业输出,同时,也向上游供应商,以及其他平台如京东、拼多多等输出,以此实现长短互补,流量和业绩引进来,能力和经验输出去,如此一来,国美将升级为真正的平台化公司。

  基于上述全零售战略,我们认为,国美已经找到了零售业态的“最”优解:不再割裂线上线下,用户体验最好;与上下游互利互惠,全链条优化零售业态,而不是搞垄断二选一,达成长期共赢。先独善其身,而后对外赋能,达济行业,普惠社会,促进零售业态的健康发展。

  二

  千亿新市值,万亿新流量,重估国美零售正当时

  在“全零售”战略启幕的关键时节,业务重构、增量可期、组织履新、模式变革等新气象全面落地,重估国美零售正当时。

  首先,从业务端来看,为期三年的托管协议签署后,国美零售和五家托管公司,组成服务矩阵,紧密耦合在一起,实现了生态协同。

  具体而言,国美零售借此搭建了闭环生态,助攻“全零售”战略快速落地;各个业务板块的流量和用户互相漫灌,获客和流量成本持续下降;与此同时,单个用户价值反向提升,提高变现机会和转化效率,国美零售的GMV增量也将大幅提升;通过合并同类项,推倒业务墙,中后台集约化,也能使得各个业务单元减少重复低效支出,实现降本增效等。

  表现在国美零售的财报上,用户规模、GMV、营收业绩、成本支出、利润率等指标都有望进一步向好。据国美零售CFO方巍预估,未来三年内,提供托管服务,有望累计给国美零售带来万亿以上的流量,以及百亿以上的平台收入。

  其次,再从变现能力来看,托管服务,也能给国美零售带来确定性的无风险收益,“下有保底,上不封顶”。

  “保底”收益层面,根据托管协议,国美零售将参照五家公司的营收水准,按照一定比例收取管理费,收入越高,则管理费比例越高。

  而据高宝证券测算,未来三年,国美零售获得的最高上限管理服务收入,有望高达28亿元。

  更有想象力的收益空间,则在于股权奖励。根据框架协议约定,截止到2024年12月31日,国美零售还有权以零元代价收取10%股权的股权奖励,以及最多30%股份的优惠购股权和剩余股份的优先认购权。

  目前,被托管的五家公司均处于高速上行通道,因此,上述股权奖励为国美零售带来的价值增量,可能才是大头,有望为国美零售带来高达千亿的市值抬升空间。

  其三,再从估值逻辑来看,国美零售正在从“供应链主导”型公司,向“平台型”公司进化。

  在国美创始人黄光裕看来,国美零售搭建的共享共建平台,能够帮助国美以及第三方伙伴,共同发挥差异化的资源优势,将彼此具有优势的能力,分享给行业的参与者,高效率且低成本地打造自主可控经营新主场,共同筑起全链路、全渠道、开放式的全零售共享平台。

  增长逻辑变了,发展模式变了,国美零售的估值模型也要随之而变,而资本市场通常会高看平台型公司,有望对国美零售的身价达成新的价值共识。

  其四,国美零售的“全零售”布局,也被多方看好。

  大股东看好国美零售,所以才愿意放弃短期利益,承担一定风险,与国美零售签署“有保底、不封顶”的托管服务协议。对此,黄光裕信心十足,坚信托管协议可以为上市公司和大股东带来“1+1>2”的积极效应。

  与此同时,多家券商也不约而同,侧面给予国美零售“买入”的正向评级。

  未来三年,随着“全零售”全面落地,以及托管协议释放正向价值,万亿新增流量、百亿新增收入、千亿新增市值提升可期,重估国美零售正当时。

  END

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(责任编辑:张泓杨 )
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