秦朔：由卷到创的一般化路径，汤臣倍健开拓新周期

(文章来源:秦朔)

躺和卷,怎么选?

从我对企业界的观察,躺和润的并不多,大部分是卷和熬。高速增长期结束,产能普遍过剩,不得不卷,不得不熬。

我尊重这些卷者、熬者,因为他们的韧性。但光在卷中熬,就像物理学家薛定谔说的,当一个生命有机体的熵不断增加,并趋于接近最大值时,就会走向死亡。

出路在哪里?薛定谔说,唯一的办法就是从环境中不断汲取负熵,“生命以负熵为生”。

任正非也说,要不断激活队伍,要建立开放系统,有吐故纳新的熵减机制。吐故,就是把旧的技能、旧的思想等冗余吐掉。纳新,就是新的开放,把活性因子引入进来,“从旧的无效走到新的有效”。

从薛定谔到任正非的思想,也可以概括为:要从卷到创。

这个秋天,我和正和岛的一批企业家到汤臣倍健(300146)位于珠海的透明工厂调研,一起探讨“如何破内卷”“时代需要怎样的企业”“如何打造百年企业”等话题。大家共同的体会是,中国还是有一批适应性很强的企业家,我们需要韧性,更需要创新的活力、活性,如此才能从卷中突围,焕然一新。

这不是我第一次来,5年前来过,全程感受“产品品质的可视化”。从臻选全球原料到打造透明工厂,汤臣倍健的理念是“诚信比聪明更重要”,用诚信经营来赢得消费者的信任。

公司董事长梁允超讲道,“任何时候都要谨记膳食营养补充剂(VDS)的基本定位:以维生素、矿物质、动植物提取物及其它生物活性物质等为主要原料制成,以达到平衡营养、提高机体健康水平的目的,不以治疗疾病为目的,也不能代替正常饮食,并且对人体不产生任何急性、亚急性或慢性危害”。这段自我约束的话,他年年讲,经常讲,不知重复过多少次。

一个行业总是需要一位守护者,它必须守住底线,给人信心。“自己的小孩、家人和朋友不敢吃的产品,不能生产,不能出厂门。”汤臣倍健用对家人朋友的同理心作为企业底线,为消费者生产高品质营养品。

这次调研,我的感受是,作为行业领导者,不仅是诚信底线的守护者,更是创新的领航者。它要用向上的思维,为行业开拓新空间,找到新路径。一条由卷到创的一般化路径。

创新新曲线

卷是常态,创是状态,如何去创?

在人口红利或互联网红利渐渐退去的当下,各个行业进入存量竞争,大家都在思考如何寻找到自己的第二增长曲线,可以是产品层面,也可以是产业层面,可以在企业发展的方方面面。

以啤酒这个典型的存量行业为例,中国啤酒产量自2012年创下5061万千升的历史高点后,已多年不再增长,处于事实上的萎缩当中,但有120年历史的青岛啤酒(600600),无论市值还是收入一直在上升。

究其根本,青岛啤酒主要做了两件事:

一是着力布局中高端,陆续推出了白啤、皮尔森、奥古特等系列特色产品,实现6～100元价格带覆盖,满足不同需求的消费群体;

另一个是灵活、柔性生产,过去3000箱起生产,现在最低45箱、最快7天就可将定制的啤酒送到消费者手中,提升效率和服务。

走产品差异化路线,才有机会创出新增量,产业层面也是如此。

TCL就是比较典型的案例:从生产免提电话到布局彩电,再到创立华星光电做面板,不断向上游发展,之后又将业务衍生到了半导体材料、光伏等技术密集、资金密集的领域,通过产业链布局,从而掌握了创新新曲线的可能性。

今天,红海已不足以概括内卷的激烈程度,前段时间我到宁波调研,赛尔富的创始人林万炯说,市场有5种海:深蓝海、蓝海、黄海、红海、毒海。只有不断创新,企业才可能越来越蓝。

一个公司如果有前瞻性,就有机会找到深蓝海,但没多久就会变成蓝海。这时候如果企业选择打价格战,最后会进入红海,甚至是毒海。毒海是什么?企业为打价格战而挤压供应商,供应商为了利润就会偷工减料,总有一天会毒到企业自己。

很多人说,做企业没有不难的时刻。

梁允超也发现,这几年,每逢开年,朋友圈里就会有“今年将是特别难的一年”“去年是过去十年最差的一年,也是未来十年最好的一年”等预判。与之对应,不少企业选择了“蹲下”“趴下”“猫低”等姿态。

“其实,要说难,年年一样难,年年一样关键。对自己有要求的企业不应人云亦云,而要看到未来,发现长期增长的机会。在中国,这样的机会并不少,比如健康、双碳、解决卡脖子难题、专精特新、国潮、数智化等。”

今年3月,在2022年财报致股东信中,梁允超提出了“膳食营养补充剂(VDS)新周期开启”的观点。

梁允超认为,新周期是持久战,有三场仗同时要打。一是基础营养素的“红海之战”,二是潜力大单品的“蓝海硬战”,三是探寻VDS的星辰大海之战。

红海是存量的博弈,是大市场,是不容失手的基本盘;

蓝海是增量创造,是研发新功能新产品,以形成新一轮大品类大单品。但随着越来越多的新进入者,蓝海最终也将成为红海;

归根结底,要探索星辰大海,关键就是科技强企,科技提质,在新原料、新功能、新技术上,建立核心竞争力,创新新曲线。

从外延扩张到内生生长

中国企业过去几十年的发展,习惯了外延式扩张。凡事讲求规模化,在空间和规模上都追求尽可能大,外延式扩张最后的结果是粗放式发展,没有核心竞争力的打造和提升,在经济环境下行时就难以为继。

TCL曾一度寄希望于通过收购汤姆逊(彩电)等欧美企业来快速扩张海外市场,结果液晶时代到来后,汤姆逊们的CRT技术变成了没有价值的东西。面对这样的困境,TCL向内寻求技术突破,最后还是靠自己的核心技术产品,逐渐在海外站稳了脚跟。

回到本文主角,从VDS行业来看,相比啤酒、家电等市场整体增长放缓,VDS行业空间还是很大,且进入了新周期。

当然,新周期并不意味着企业就可以躺平,顺其自然跟着行业一同成长了。一个行业的卷,可以有很多种表现,比如产品的同质化,比如在电商平台上,要面对全球化产品的竞争。

2022年2月,汤臣倍健制定了“强科技企业转型2030核心目标与行动纲要”,决心向全球标杆制药企业对标学习,致力成为全球科技力和创新力最强的VDS企业之一。

这里的核心战略是“科学营养”,把强科技视为老龄化趋势下VDS的致胜关键。强科技具体有三个目标:

一是原料和配方的国家发明专利,为的是建立差异化的品质优势;

二是新功能及重功能大单品产品的研发,为的是创造人无我有的独特增量价值;

三是抗衰老及精准营养等前瞻性基础研究,为的是赋能全球VDS 行业科技力和创新力。

中化集团董事长宁高宁曾提出“科学至上”的理念,而汤臣倍健概括自己的战略为“科学营养”,目标都是企业向科技创新的转型升级。

行业内是有一些成熟的配方和原料,但模仿注定同质化,而改变市场的终将是创新技术。比如掌握了新原料的华熙生物,这几年发展很快,也是这个道理。

当下的消费者会看原料、看成分,更看重产品效用的科学证据,对功能的细分诉求也越来越高。相比于0-1的创新,市场更期待1-100的创新。

如果说5年前汤臣倍健的竞争力更多体现在工厂和市场上,现在则更多体现在实验室,体现在科技创新上。

自研与联合开发“两条腿”走路。汤臣倍健与国科大杭州高等研究院成立“国科大杭高院汤臣倍健精准营养研究中心”,与中国科学院上海营养与健康研究所成立“科学营养研究与转化中心”,提升高精尖领域科研竞争力。

我和同行的不少企业家说,这才是科研,这才是干货,这才是国际水平成果。都要靠高水平人才,坚定投入。忽悠是绝对忽悠不来的。

没有创新与差异化,就没有汤臣倍健。梁允超说:“当年别人做保健品,我们做VDS;别人做直销,我们做药店零售;别人用普通原料,我们全球臻选优质原料;别人做普通工厂,我们打造透明工厂。现在,别人还处于产品模仿和引进状态,我们下注强科技,走向无人区。”

企业如果不能把自己内在核心竞争力的问题,从第一性原理的角度彻底打通,以吃苦头的劲头突破自我,而是寄希望于外部市场变好了,抑或是寄希望于偶发因素带来成功,都是不能持久的。

从透明化到智能化

当然,创新,远不止是产品、技术层面,也关乎生产、经营、管理等方方面面。

5年前到汤臣倍健透明工厂时,这里刚获得4A级旅游景区称号。从2012年向社会开放至今,汤臣倍健透明工厂已有100多万人来参观过。如果说5年前我在工厂印象最深的是透明化,这次给我印象最深的则是智能化。

智能化是大势所趋,它能解决效率和产能问题,也能更好地保障品质。比如质检环节,靠人工速度跟不上来,必须靠数字化解决。

当下大厂们都在向智能生产靠拢,但这绝不仅是烧钱、换设备就好了。操刀过很多智能升级方案的博世就说,智能制造,就是精益+工业4.0。如果没有先解决内部的标准化、精益化,就直接上智能化,这对公司来说可能是灾难。

比如某公司没有事先梳理好浪费的、不合理的环节,直接大手笔改进了6条生产线,最后有的线负荷运作,有的才堆料30%,造成了作业不平衡的效率损失以及生产过剩。

“塑料大王”王永庆说,经营往往是“点点滴滴追求最大限度的合理化”。这句话用在智能化时代,我认为依然有用。

这点,汤臣倍健想得很明白。

汤臣倍健COO蔡良平说,智能化、自动化更多是形式或手段。智能化的概念必须回归到生产管理、供应链等核心板块,它要是合理的、标准的、有效的,能保证产品质量的有效性、安全性和均一性,同时还得是适合汤臣倍健的,而不是套用别人的方案。

我们在调研中看到,汤臣倍健引入精益管理多年,目前主攻智能化的柔性生产和供应链,通过提高效率对成本端进行管控,同时不断提升产品质量。

透明工厂的进步,正是“点点滴滴追求最大限度的合理化”的结果。这也是创新,是“苟日新,日日新,又日新”的改良创新。

营养品和药品生产,很多环节是离散模式,一定程度上影响到整体效率。汤臣倍健透明工厂从2013年开始探索智能化,设定了物料物联化、工艺信息化、设备远程化、记录电子化等“十化”目标,探索10年,迎来质变。

蔡良平说,“十化”最难的是生产连续化和现场无人化。团队走访了制药、食品、奶粉等许多优秀企业,参考借鉴,耗时8年,在行业内率先建成连续化固体制剂智能生产线,于2021年投入使用。

“我们不仅在全球引入先进设备,而且会集众家所长,基于实践需求大胆创新。”

2015年,汤臣倍健透明工厂开创性地设计出将气流混合机应用于物料的预混工艺流程;2019年,研发的第一台连续包衣机投入使用,打破行业国外厂家的垄断;2021年,自主研发的片剂气流悬浮输送系统投入使用……当前这条长达150米的智能生产线,与2013年时相比,每批产品的物料称量效率提升了80%,人均产出提升200%,生产周期从5到7天降低到最快2小时,厂房利用率提升了57%。在生产效率提高的同时,每一条连续生产线每年可避免物料暴露风险约20万次,可减少27万余次容器周转和950吨清洗用水,产品品质也得到了更好的保障。

在蔡良平的叙述中,有很多时间概念,1年,3年,5年,8年,一天天一年年钻研,向着最高标准,不妥协,不放弃。

功夫不负有心人。在工信部“2022年度智能制造示范工厂揭榜单位和优秀场景名单”上,汤臣倍健透明工厂是全国唯一一家入选的VDS智能制造示范工厂。

如果说,汤臣倍健建设透明工厂,是通过打破与外界可见的“墙”,以透明可见的生产过程赢得消费者信任。那么十多年来,透明工厂的不断进化,向以生产自动化、连续化和无人化为特征的智能化升级,就是汤臣倍健敢于打破边界,从破界到无界,是对整个行业生产流程的重塑,也是更高维的开放、创新。

先窄路后宽路

5年前和5年后,国内外经济环境发生了很大变化,市场主体的心态也有很多变化。

很多企业都在抱怨市场空间太窄,行业太卷。在我看来,市场对谁都是公平的,如果一家企业能对自己特别严格,一开始就给自己定一个“很窄”的要求,一旦能够达到,反而会觉得外面的世界“很宽”。

以房地产行业为例,前几年调控刚开始,龙湖就做了极端的假设,假如收入少了一半怎么办?于是他们用一套严苛的财务标准,把自己逼到了“很窄”的地方。也正因如此,等到外界发生变化,龙湖就从容很多。根据最新公告,龙湖年内将提前偿还完2024年到期的银团贷款,资产负债率也降到了五年来最低水平。

某种意义上讲,把自己逼到一个“很窄”的方向上,短期似乎失去了一些机会,但从长期看,未来反而会觉得路很宽。

在我看来,汤臣倍健也是这样的企业。

梁允超董事长在2022年致股东信中笃定提出,VDS新周期到来,但他同时强调,增速低于行业、低于竞品,毛利率、现金流等经营“质量”指标下降,都是不能被接受的。要用一个严格甚至保守的财务模型去校正和控制偏差。“目标再大、再有激情,也要用市场的手去保证不至于跑偏,不至于跑远。”

汤臣倍健选择的窄路不仅是在经营上,在财务上,还体现在产品上,在价值观上。

质量问题归根结底是企业“人品”的问题,而不是钱和技术的问题。人在做天在看,对每一个生命永存敬畏之心。

违规的红线不能碰、不能想、不能有侥幸心理,想了都有罪。法律法规上不违规,但明知有健康风险的,同样不能干。

梁允超不断告诫自己和全体员工,VDS是舌尖上的行业,刀尖上的企业,汤臣倍健更是刀尖尖上的企业,要永远如履薄冰,从原材料到生产,从研发到品控,从供应链到消费者服务,认真对待每一天每一刻,要践行“不是为客户而是为家人和朋友生产全球最高品质营养品”的理念和品牌DNA。自己的小孩、家人和朋友不敢吃的产品,不能生产,不能出厂门。

这5年间,汤臣倍健的业绩和核心能力提升了很多,路越走越宽。不变的,还是“诚信比聪明更重要”的价值观,依然像昨天一样深烙在汤臣倍健的肌体中,而且被置于更高的战略层面,贯穿于经营的各个层面,贯穿于透明工厂产品生产的全过程。

5年间,商界暴雷声不断,留下太多凄凄惨惨。今天听来,“诚信比聪明更重要”,依旧如5年前一样令人肃然起敬,这是真正的企业家精神。

浮云难遮望眼,心态决定姿态,思路决定出路,格局决定布局。创新是核心竞争力之本,为此需要长期坚守的勇气。创新总是有风险的,为此也需要不怕挫折的英雄主义精神。

“天如果不亮那就摸黑生存,一旦看到了曙光那就立刻起飞。现在,就是新的起飞时刻。”梁允超说。

这是中国企业家面对环境变化的韧性表达和战略定力,从这些企业家身上,我们可以看到由卷到创的一般性样本。

对追求走正道走宽道的企业来说,诚信是一种选择,更是一种坚持;卓越是一种能力,更是不断的超越。

（免责声明：此文内容为广告，相关素材由广告主提供，广告主对本广告内容的真实性负责。本网发布目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，请自行核实相关内容。广告内容仅供读者参考。）