一杯咖啡的互联网“三级火箭”模型

　　注：本文仅为信息交流之用，不构成任何交易建议

　　瑞幸咖啡可能是2018年中国互联网为数不多话题里最重要的一个。

　　过去一年中两轮逆势融资，其间扩张出2000家门店，使得这只 “互联网+消费”的独角兽快速席卷中国主要一二线城市。

　　争议自然随之而来。其中尤以其“补贴”战法的诟病声音为甚，认为这是一条难以为继的不归路，烧钱的终点唯有死亡。

　　这条被先验过的行进路径，说来也不神秘：瑞幸遵循的正是互联网公司“三级火箭模型”。

　　在这条路径中，曾经走出过小米、今日头条、搜狗、360等成功者，诚然，也有摩拜、OFO等迷失湮灭者。

　　透视瑞幸的未来，争议只是一重感性角度，倒不如平心静气下来，以这些在前案例作为参照，从更加理性的角度上去剖解它的商业模式。

　　三级火箭模型

　　我们回顾那些高速成长和崛起的互联网公司，本质上看都是所谓的“三级火箭模型”的映射：

　　第一级火箭：搭建头部高频流量，通过初期的资本开支，打造可在短期内大量获取用户的服务或产品；

　　第二级火箭：沉淀用户的商业场景；

　　第三级火箭：完成商业变现的闭环；

　　不妨来看看小米的例子：

　　小米首先凭借智能手机的机遇切入，将手机打造成巨型流量入口，造出第一级火箭；其后凭借生态链的70多家公司点燃智能电子产品消费场景的二级火箭；最终实现商业变现的第三级火箭。

　　再来看看瑞幸的三级火箭前景如何：

　　打造头部流量的一级火箭基本完成

　　通过过去一年海量推广+补贴战法抢占市场，瑞幸已经将自己的头部高频流量汇集完毕：

　　2018年，瑞幸的线下门店已拓展至22个城市，2073家门店，实现“5分钟”全覆盖。总用户数达到1254万人，总共卖出8968万杯咖啡。

　　头部流量的构建，离不开强大的融资能力。截至B轮，瑞幸咖啡总计完成约38亿人民币融资。

　　同时，打造头部流量阶段，烧钱是必不可需的。按顺为资本周航的话说，在任何一个新出现的领域，如果需要流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。

　　所以，瑞幸创始人钱治亚在回应外界关于“瑞幸一年亏8亿”的说法时才会讲：如果给任何一个公司8亿，可以换来2000家门店和1200万用户，任何一个投资人都会非常愿意做这个交易。

　　二级火箭进行时

　　三级火箭战略中，二级火箭阶段至关重要。如果说一级火箭主要依靠的是创始人之前积累的势能和融资能力，二级火箭则要为三级火箭脱离流量竞争的“地心引力”提供充足动力。这也是证伪商业模式能否最终成功的生死阶段。

　　所谓二级火箭的充足动力，是指要利用头部流量的势能，构建出一个具有用户粘性的，并且能不断扩充品类的消费场景。因为只有这样，才能产生健康的自由现金流，并支撑企业最终走向盈利。

　　对小米来说，其二级火箭是搭载一系列智能硬件、家居用品的小米商城、米家、小米之家……

　　对曾经的360来说，其二级火箭是广告、软件、游戏的分发。

　　而对瑞幸来说，咖啡只是一个高频的“抓手”，是一个提高用户粘性的品种，其平台上还可以销售各种毛利率更高的软饮和轻食。

　　从小米的发展路径看，瑞幸未来大概率会变成一个互联网便利店。从咖啡拓展到所有便利店覆盖的品类只是时间问题。

　　也就是说，瑞幸要抢占的不光是星巴克的市场，还包括众多的快消饮品店甚至便利店的市场。

　　之前可口可乐也与瑞幸进行过入股接洽，其实也是看到了瑞幸未来肯定会变身互联网快消平台，希望借此抢得渠道先机。

　　品类的扩充只是一个方面，更重要的是用户粘性。

　　有足够多的门店数量，才能确保高的配送效率，才可以大幅提升粘性。这也是为何瑞幸要在一年时间内开出超过2000家线下门店的原因。

　　这一点和阿里的盒马超市逻辑雷同。经常使用盒马的用户一定知道，盒马抢占周边其它超市生意的秘诀就是线上下单之后的快速上门服务。

　　根据瑞幸官方的数据，目前瑞幸的外送订单平均完成时间已经降至18分钟，“30分钟慢必赔”超时率也已经降低至0.4%。

　　由此导致的结果是，瑞幸平台的复购率、自提比例这些代表用户粘性的数据也在上升：自提比例从35%到61%，复购率飙升至50%。

　　为什么瑞幸不是OFO？

　　同样是通过强大资本来推动一级火箭的OFO和摩拜，共享单车商业模式的崩塌正是发生在二级火箭点火的阶段。

　　所以，外界一直有看法认为，瑞幸是下一个OFO。

　　如果仅从“烧钱”的势头看，二者确有相似之处。但如果换个角度，从流量的性质看，又会有另外一种认识。

　　共享单车看似前期通过烧钱换来了巨大的流量，但这种流量是一种无法展开更多商业场景的单一流量。用专业的术语，就是“产品的核心功能决定了流量的二次分发”。

　　可以简单理解为，用户只会将单车作为一个工具，肯定不会去买共享单车APP上的其它产品，比如一种设想中的理财产品。这就限制了整个产品的商业空间。一旦用户的租金无法覆盖车辆成本，整个商业模式立刻被证伪。

　　同样的情况也出现在天气、美妆、查违章等这类应用的流量价值上，用户都很难在上面产生社交、购买的行为。

　　互联网产品圈对流量价值有一个判断公式：

　　流量价值=活跃度*时长*交易属性。

　　也就是说，活跃度和时长相同的流量，因为交易属性的不同，流量的价值也大不相同。

　　比如淘宝，尽管从总量看，其流量不如微信也不如百度，但它每个流量的交易属性都是很强的，流量价值就会更高。这也能部分解释微信不做电商的原因。

　　而这个交易属性，正是三级火箭模型中，二级火箭能成功的关键燃料。

　　一级火箭亏损燃烧带来的流量，即使是高频需求，如果交易属性过低，也必然在二级火箭阶段打爆整个商业模式。

　　所以，简单将瑞幸与OFO和摩拜进行比较，是没有看穿流量价值的本质，毕竟前者的流量价值要远高于共享单车。

　　比较而言，瑞幸和小米的用户属于电商用户，除了买咖啡和手机，显然还会选择购买平台上的其它物品。

　　而高频和高交易属性的流量可以增加用户的消费触点，这样就延展了整个产品的商业空间，所谓的点燃二级火箭，为商业模式闭环盈利创造了条件。

　　三级火箭成功的几个条件

　　现在的瑞幸还处在打造二级火箭，延伸高粘性场景的阶段。

　　在2018年的基础上，瑞幸决定在2019年将线下门店数量翻一倍，达到4500家，希望在便利性，性价比和品质上都做到最佳。

　　此外，更大的规模可以获取更强的对供应链的议价权，采购成本可以进一步下降。

　　但盈利这一关能不能实现？目前仍然需要保持观察：事实上曾经拥有海量用户的同时拥有客户粘性的互联网公司最终失败的也非常多。

　　而通过补贴换取的客户忠诚度究竟如何，也是几乎所有人都在关注的问题。

　　最终是否可以通过产品定价提升来盈利，仍然是一个未知数：短期看，在补贴条件下难以判断消费者偏好：他们究竟是因为价格还是因为品牌热爱选择了瑞幸？而价格提升之后又会有什么样的表现？这些都需要进一步观察。

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