无论何时，做到这六点的领导都不会差到哪儿去

　　最近，一家医疗保健公司的人力资源总监咨询我们是否有更好的领导力框架，她想利用这个框架来培训和发展一批有潜力的骨干员工。她说，她的目的是让这些管理人员能够更精通他们自己的领域，比如金融、市场营销、临床护理和保险等。虽然这些管理人员在以上领域做得很好，但是她想让他们成为更加优秀的领导者。她问我们目前领导力发展的最新思路是什么？需要他们去领导多种职能吗？或者去影响公司里的所有部门？

　　她的意思非常明确，就是领导人培养的最新框架必须包含最基本的东西。毕竟关于领导力这方面的书每年都会出版好几百本，亚马逊网店上更是有好几千种这样的书籍在出售。还有很多基于脑科学、情商和关系模式等先进的评估工具；针对决策层的新计算方法；虚拟现实化；众多新颖的体验项目；网络课程；大学资格认证等等。在如此迅猛的发展趋势下，必须有一些新颖适用的方法来思考领导力。

　　然而，现实总会有一些不同。不错，领导力培养行业正在蓬勃发展，也有很多新颖和有趣的理念，其中有些理念可能会被证明是有用的。但是，尽管我们所处的环境发生了诸多的变化——比如，很多机构变得更加民主化和网络化了。但是多年来，领导力培养的基本原则并没有改变。它仍然是要以机构共同的目标去动员人们在规模上实现影响力。

　　去年，经过研究我们撰写了《HBR Leader’s Handbook》这本书。我们采访了40多位成功的领导者，他们来自不同行业的不同机构(公司、非营利组织等)。然后，我们还翻阅了《哈佛商业评论》数十年来的相关文章，以了解学者和从业者对于领导层应该做哪些事情而重复提到的观点。根据我们自己作为领导者和组织顾问的多年经验，并通过研究得出的结论就是卓越的领导者几乎都采用以下这六种经典且最基本的做法:

　　1.把团队凝聚在一个充满激情且有抱负的愿景中;

　　2.确定该做什么和不该做什么，制定策略以实现心中的愿景;

　　3.吸引和发展尽可能优秀的人才来实施所确定的策略;

　　4.持续不断地关注在此策略下产生的结果;

　　5.持续创新，这将有助于重塑愿景和策略;

　　6.“自我领导”:了解自己并让自己不断成长，这样你能更高效地去领导属下并执行以上这些策略。

　　诚然，每个人的起点不一样，六条中也许某一条需要更多的权重，又或者排列顺序也不一样。领导者们都会根据他们的个性和所处的情况以不同的方式执行这些做法。

　　比如，塞雷娜·玛西亚(我们采访的领导者之一)在2010年加入XL保险公司领导公司的北美财产和意外保险这个部门时，该部门当时处于一个稳定但增长缓慢的状态。在玛西亚了解了公司现状、业绩情况和市场状况之后，她设想如果提供更广泛的产品服务的话，公司可以成为一家增长更快、利润更高的公司。于是她把她的愿景告诉了团队成员们，并在队员们的激烈讨论中让这个愿景更加清晰明朗。这是她到公司执行的第一步，也是她在XL公司的前期重点工作。

　　为了将这一愿景付诸行动，玛西亚要求她的团队在保证质量的前提下，三年之内将保险业务提高三倍，还要求他们每个人迅速制定一个策略，如何在他们的产品领域实现这一目标以及如何利用认购和其他辅助功能来实现这一目标。然后，她与经理们一起制定策略，决定如何部署资源，需要重点关注哪些地方以及如何快速地推进。这是我们研究中提到的第二条核心做法。

　　当玛西亚团队的一些成员绞尽脑汁去想万全之策时，或者无法迅速付诸行动时，她都会给予严厉的批评，把他们推出舒适区，在他们需要帮助时给予他们帮助，有时还会找人替换掉，或者把他们调到其他位置。这些措施都是为了构建最佳的团队以实现所定的策略，这是我们说的第三条做法。

　　强大的团队已经能够对玛西亚所追求的目标快速做出反应了。招聘当地代理人，扩大市场目标和一系列其他具体的行动步骤。所有的这些都是为了达到目标，这是第四步做法。

　　当成果出来时，玛西亚鼓励团队重新评估他们的计划，吸取经验，不断创新，不断改进，这就是第五步做法——创新。例如，一些团队尝试让派送承销商与代理人合作，承销商可以更多地将XL公司的业务带给代理人，这完全不同于以前的做法，这也成为了该部门成功的关键。

　　在执行这些行动时，玛西亚自己也在完善自己的领导能力，了解哪些是有效的做法以及她还需要采取哪些不同的做法。渐渐地，她学会了如何更好地分配自己的时间，如何从公司的其他部门获得支持，什么权值最有用，以及如何更快地对人事做出决定，所有这些都是自我领导。

　　最最重要的是，通过将这六种做法结合在一起，玛西亚成功地在两年内将利润溢价水平提高了一倍，(在她跳槽后)她的继任者在第二年实现了业务增长两倍的最初目标。

　　为了让公司的目标提升到更高的一个层次，面对所有前来咨询的领导者我们都建议实行以上这六条——这些做法都经过了大量研究和实践证明，其中有些甚至不是新的方法。尽管这些领导者在不同行业、不同地区、不同的技术和框架下工作，他们仍然需要和属下共同努力一起实现目标，这是作为领导者一直以来的职责。因此，在考虑培养更加优秀的领导者时（我们的人力资源主管也这样想），我们坚信，秘诀不是寻找一个新的框架，而是帮助领导者掌握已经存在的经过实践检验的真实做法。

　　罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas)、布鲁克·曼维尔（Brook Manville）| 文

　　罗恩·阿什肯纳斯是《HBR Leader’s Handbook》的合著者，也是谢弗咨询公司(Schaffer Consulting)的名誉合伙人，著有《无国界组织》、《通用电气模式》和《简单有效》。布鲁克·曼维尔是《HBR Leader’s Handbook》的合著者，也是布鲁克曼维尔有限责任公司(Brook Manville LLC)的负责人，该公司是一家战略、组织和领导力发展方面的咨询公司。

　　阿丫丫 | 译  周强|校

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