通用电气走下神坛？GE前资深经理人如是说

　　原创/演讲：李征宇

　　整理/采编：安柏

　　授权转载于花生地（ID：Amber201606）

　　2000年，我在北大光华管理学院攻读MBA时，书本上最多的管理案例就是关于GE（通用电气）的。

　　自从1896年美国道琼斯指数创立后，GE是唯一一家开始就在，到当时还在的企业。GE集团，就是一本基业长青、追求卓越的教科书。

　　巧的是，就在2000年，GE的市值也达到了全球第一：5940亿美元，而且还是全球最受尊敬的公司、最受雇员欢迎的公司……

　　我被GE的神话深深吸引，毅然抛却央企部门经理的职位，投简历给GE医疗集团，经过4轮面试，几个月的等待，我终于如愿以偿加入了GE医疗。

　　而到今天，已离开GE 9年，我却看到GE在走下坡路，业绩下滑、股票暴跌。去年6月20日，甚至被踢出道琼斯工业平均指数……

　　在经历多年的辉煌后，为什么GE的神话会开始破灭？ GE走下神坛了吗？

　　对不管是已经离开GE的老战友、还是仍然在GE工作的员工，这，都是心中一个大大的疑问。

　　3月2日，在上海举办的GE老战友沙龙上，亚洲最大的工业气体供应商、香港上市公司盈德气体集团CEO李征宇，身为极具领导力的前GE医疗资深高管，分享了《从走下神坛的GE学到了什么？》

　　作为热爱GE的老员工，对GE医疗的前CEO 杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)也有很多好感，李征宇拥有多年外企和央企的高管经历，可以在企业管理层面相互对照，客观评价，他对GE业绩下滑进行了自己的思考和分析，并总结了5个原因，很有价值。

　　安柏

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　　多元化事业部管理模式，最大的弊病是什么？

　　我在GE时，GE集团有11个业务部门，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等等。最多时曾达到20个。

　　有几个业务部门不是关键，关键是：

　　这种多元化业务的管理模式是事业部制的，而这，有没有毛病呢？

　　每个事业部当然有自己战略，但是，如果你的战略愿景超过总部能给你的，而出于市场竞争又必须这么做才能变为行业的引领者，你就不可能有独立的战略，也不可能有独立的、快速的决策权。

　　资源获取上（人、财、物、管理体系、授权等等），事业部也得看总部的脸色——总部会和别的业务相比较，规模大的、利润和前景好看的就多加倾斜和扶植，如果你的业务小或不那么美或CEO不喜欢、不擅长的就少分配一点。

　　就拿GE说，总部觉得GE家电没有成长性和竞争性，于是GE家电变成“弃子“，被迫卖出。

　　但是，家电事业在中国真的不好吗？

　　看看海尔，每年 100多个亿利润，还有格力电器(000651)，也很不错呀。他们家电业务都己远超曾经的全球家电行业的巨人GE家电。

　　你说家电没前途？那是扯淡。

　　那为啥家电在GE就没前途呢，是因为，总部是拿家电和其他业务放在一起互相比较的，而且成长最快的市场又不在美国，如果GE总部在中国会怎么样？

　　事业部制管理的弊病就是：它严重阻碍了作为一个业务发展本身所需要的独立战略、独立的融资能力、独立的决策、你的资本开支，等等。

　　那么，这个毛病能不能解决呢？

　　我先问3个问题：

　　1.GE有几个上市公司? —— 只有1个。

　　2.为什么德国的西门子要分拆医疗变成独立公司去IPO，为什么德国的拜尔要分拆化工？

　　3.为什么我待过的央企中化会有好几个上市公司？（金茂地产，中化化肥，中化国际(600500))

　　你看，他们和GE都一样是多元化业务集团，他们的总体规模还没GE大。那么他们为什么会有这些不同的决定？

　　这就是管理模式的创新，也是不少中国央企集团的新定位——把自己看成一个资本运营公司

　　这种新的管理模式是：

　　公司好，产业好，买进，或增持；

　　公司不好，产业不好，退出，或减持；

　　资本不够，上市或增发。

　　从资本运营来说，他们就像巴菲特的控股公司伯克希尔哈撒韦，业务组合都是独立上市公司的股权，转型通过配置不同行业资产(股权)，各业务是独立公司，决策自由，下面子公司或事业部为多家上市公司。

　　在我们谈创新时，第一个时间想到，往往是技术创新。

　　还有一种创新，不能被我们忽视，那就是制度创新，比如邓小平提出的改革开放，一国两制。

　　制度的创新，管理体系的创新，包括国家政策的创新，也都是创新，而且是非常重要的创新。

　　对于企业而言，管理模式创新就是一种制度创新，如果没去好好研究，好好学习，肯定要栽跟头。

　　20年以前，巨型跨国公司通过事业部的管控方法，足够提供足够的资源及效率来打败同一领域内的中小型专业化的竞争对手，现在这个历史要翻页了。

　　1996年，李征宇（右2）和当时在GE、后为“阿里妈妈”的关明生（左1）

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　　工业数字化及3D打印的故事，为啥不灵了？

　　有一段时间，GE提出工业数字化及3D打印，给股东和员工描绘了美妙的愿景，展现了新技术革命的曙光。

　　可惜的是，GE不是阿里，不是腾讯。BAT这种公司，可以利用技术，打造一个全新的平台，甚至创造了一个业务，但是，对于GE，没有这么大的作用。

　　对于工业企业GE来说，工业数字化和3D打印，只是增加产品竞争力的无数革新之一。

　　我曾待过的卡特彼勒，在3D打印上不比GE做得差，但是，它却没有过度强调3D打印是自己发展的大机遇，也没强调多少年前就有的无人驾驶矿山车的大机遇。

　　3D打印技术更适合小规模、差异化的产品，对于大工业，暂时掀不起太大的浪，吹得太响，就会跌得很重。

　　而工业企业数字化，和3D打印这种增材技术一样，无法带来新的市场大机会，只能帮助产品增加竞争力，以维持业务。而且，培育技术也需要很长的周期，至少10年内，无法带来明显的收入及利润增长。

　　GE把这两个革新定位拉得太高，投资人和员工因此也有了很高的预期，到后来却发现，这没什么呀——既没有让产值翻翻，也没有让成本锐减。

　　作为公司领导人，要特别注意，不能误导投资人和员工。

　　这不是说，你做的事情没价值，而是价值在10年后，而股东等到2-3年，就会厌倦你的故事。

　　1998年，前GE全球传奇CEO杰克·韦尔奇（第1排左4）来到中国，站在他后面的（第2排左4） 为前GE全球副总裁、GE医疗中国区总裁陈治），第2排右1为李征宇

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　　重工业管理的挑战和选拔领导的关键？

　　管理重工业、大工业非常难。

　　打个生活中的比方：你和一个小孩说，这个壶很烫，他却不能理解，一定要自己摸一下，感觉痛了，才知道这叫做烫。

　　很多人都很有知识，通读百书，但是未必有见识。

　　知识不等于见识，见识是说：你做了，看到了，经历了，感受到了，承认了，接受了，有领悟了，这才是见识。

　　以前。GE选拔CEO有一个不成文的规矩，就是GE的CEO必须long cyclebuiness（长周期产业） 和 short cycle（短周期业务）都做过。但是，可惜Jeff只做过GE塑料，GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，理解什么是大工业的＂烫＂！

　　重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期特长，有的5年、10年出一个新产品，不能做出一个错误的决定，不然就是致命的。

　　从长期来看，工业产业趋势是向上的，但是这不代表在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时，这种剧烈波动，对一些企业来说，就是灭顶之灾。

　　比如像阿尔斯通收购，高点进入，10年都翻不了身。

　　我在卡特比勒做管理就深有体会，矿业好的时候，比如：市场需求100个大变速箱——变速箱成本很高，一个变速箱价格，相当于8辆奔驰车。

　　客服说形势好啊，变速箱要多备点，加20个。

　　到了代理商那里，说矿业好啊，再多订30个。

　　这样，就变成了：工厂要生产150个。

　　没想到，紧接着中国开始刹车，影响到澳大利亚矿业，再传导到公司。

　　代理商说，矿业不好了，30个多订了，取消掉。

　　客服部门也说，形势很糟糕，减产吧。

　　这样一来二去，到了工厂，生产计划就变成了30个。

　　其实，真正的需求也就从100个降到80个，但是在恐慌的放大下，变成了：从150个暴跌到30个。

　　那你说，在这种形势下，供应链怎么管？资本开支怎么管？

　　这才叫做痛，叫天天不应，叫地地不应。

　　你能做的，只有Lay off （裁员），那时候，lay off是你的full time Job ——开人就是你的全职工作。

　　所以说，选拔CEO，资历要完整。没经历过深刻的痛，就很难获得深刻的见识。

　　Jeff 在重工业上的投资收购，基本就是高点进去的，这些行业周期性很强、投资巨大，而且都是设备生产能力过剩，而市场，又在不发达国家。

　　在选拔人才上，我们党就做得特别好：部里、地方、企业、党内、基层岗位都要转过，这，才叫见识。

　　2002年，李征宇和当时GE医疗全球CEO杰夫·伊梅尔特

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　　跨国公司经营海外市场的铁律，不懂你就栽了

　　亚马逊，沃尔玛在美国那么牛，为啥进入中国，就输给了我们的淘宝、天猫、京东等企业？

　　同样的，为什么我们的阿里巴巴，到了美国就干不过亚马逊？

　　当一个公司不拥有绝对技术优势的时候，你在海外市场就基本打不过本土公司。这是定律。即使赢，也是小概率事件。

　　这涉及到客户需求、竞争把握及市场歧视等。

　　也涉及到决策体系：

　　比如GE到中国市场来发展，先是GECEO决策，接着轮到某个事业部的总裁，再到亚太区，最后再到中国区，决策的链条太长了。

　　而在本土，中国企业家，只要吆喝聚拢几个他的核心管理人员，立马就能做决定。

　　什么是不公平竞争？这也是。除非，你在技术上、资源上占据绝对的制高点。

　　在GE扩张的过程中，收购并购，并没有遵循这个重要原则——

　　要么主战场在美国本土，那是你优势所在。

　　要么在技术上要占绝对优势。

　　或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去，比如，家电事业部总部为什么不搬到中国？这也是创新呀！因为全球市场在转移。

　　李征宇在2019年3月2日GE老战友沙龙上演讲

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　　董事会治理及如何定义企业的成功？

　　在几个大的决策失误后，一个比较激进的公司——Trian基金管理公司进入GE，并拿了一个董事会的席位。

　　这在很大程度上，造成改组董事会并出现矛盾。

　　当一个团队最高领导人撕裂、纷争、频繁更替领导，特别是一个这么大的企业，这就是一种灾难。能做GE CEO的人不是一般人！

　　雪上加霜的是，GE财务报表的做法。

　　这里有一个概念值得注意，就是财务商誉：

　　本来值1块钱的公司，用2块钱收购，溢价的那块就是商誉。而如果总部发现收购不成功，本来可以在10年摊销的商誉，用1年摊掉，账面上，就会出现巨额亏损，造成股票暴跌。

　　一个企业就和一个人一样，总有时候会犯错误，可以从中学习和总结经验教训。但是，有些毁灭性的错误，是我们一辈子不能犯的。

　　最后，说说如何定义成功？

　　大家都知道，如果看财务指标，巴菲特的伯克希尔哈撒韦是一家极其成功的公司，股东回报巨棒。以前伯克希尔哈撒韦是家纺织公司，随着美国纺织业的哀败，就演变成了资本运营公司。

　　但是，看问题要一分为二。

　　我想问问，伯克希尔哈撒韦培养了多少人，推动了多少产业的进步？

　　如果看看我们在座的各位，人才济济，推动了医疗和其他很多领域，如果从培养输送人才和社会正向影响力来看，可以说，GE比伯克希尔哈撒韦更成功。

　　再想想：

　　如果GE这个品牌能一直存在，持续300年，就像欧洲一些公司，虽然没做大，但是品牌永续，基业长期，这算不算成功？

　　再如果GE可能像那些央企一样，像伯克希尔哈撒韦，变成资本运营公司，这算不算成功？

　　GE也可能和以前一样，虽然市值变小了，但继续推动特定产业进步，改善人们生活，这算不算成功？

　　还有一个极端的可能性，把GE分拆全卖了，象猪一样，头有头的价，腿有腿的价，连内脏都有好价格，价格卖得好，实现了退出收益最大化，对于股东来说，这是不是也可以算成一种成功？

　　位置决定脑袋，如何定义成功，不同的人看来是不一样的。

　　有这么多可能性，GE最终会走向什么，谁都不知道。

　　正因为如此，我更觉得，GE是一家非常值得研究的公司，可以拿GE对标联想集团、复兴集团、中化集团、华润集团、中粮集团，宝钢集团……至少再跟踪研究10年，一定会有更大的收获。

　　大家记不记得，10几年有一个全国企业家大讨论，就是做企业要多元化，还是专注？

　　现在当然不用争了，对于大集团公司，肯定要多元化或有限多元化，因为有些行业会没落，有些业务会消失。

　　但在当年，这可不是标准答案啊，很多人说要专注！

　　所以说，任何事情都是相对的：

　　如果公司不大，当你只有手里这个资源，那没办法就得专注。但是。如果一个大公司只专注一件事，如果某一天这件事没了呢？那你公司就没啦。

　　我们需要从不同角度看待成功，看待问题，这会使我们变得更加客观。

　　所以，最后我给大家一个小建议：

　　当年龄越来越大时，就会发现哲学很重要。

　　多读读哲学。

　　谢谢大家。

　　? 文 | 安柏 编辑 | 许杰?

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