7-Eleven的慢与中国便利店的快

　　来源 | 虎嗅APP

　　根据亿欧的统计数字，2018年8月7-11在北京地区共有店铺251家，此时距7-11进入北京市场已有14年，而7-11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破千家。从开店数量上来看，7-11在中国确实发展相对缓慢，北京市场是中国总部大本营所在。与之相比，新锐品牌便利蜂一年就开出了100家；正陷入风波的全时便利店，用8年时间原本在北京市场拥有超过320家门店；已经倒闭被物美接手的邻家便利店，清算时有168家店铺。详细报道见：7-ELEVEn的慢与中国便利店的快。

　　你可能明白我的意思。虽然开店缓慢，但是北京7-11还活着，实际上活得挺好，比很多同行要好。对于这种现象，您怎么看？

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　　看懂经济邀请众多大咖进行解读

　　陈沛

　　看懂经济评论作家

　　日本便利店经历40多年成熟发展，其发展经验是绝佳学习范本，其中涉及的商品开发、品控、供应链、门店运营、加盟管理等基本商业规律，是所有从业者的必修课。最近，一直被奉为行业圣经的日本7-Eleven，在坚持了几十年“24小时营业”后，开始考虑缩短营业时间，以应对本土劳动力短缺的情况。看似毋庸置疑的商业铁律，也无法对抗时代背景变化的洪流。

　　实际上，每次变化都蕴藏新的机遇。谁能想到，国内的移动支付规模3年之间就快速增长到美国的100倍？货车司机、快递小哥、卖菜大妈都如此快速跑进了智能手机时代？

　　在这个大背景下，国内便利店也在探索。因为消费行为变迁和商业洞察革新的答案，也一定藏在这些变化之中。当然，这些探索需要大量投入，过程也不会很顺利，甚至会引发“快与慢”的争议。但是，时代的进步和商业竞争力的提升，需要这些勇敢探索。

　　付一夫

　　苏宁金融研究院高级研究员，看懂经济评论作家

　　时下，7-Eleven已然成长为一个现象级的零售物种。7-Eleven日本公司8000多名员工，人均创造利润接近120万人民币，足以比肩阿里巴巴。即便在日本经济最为严重的衰退时期，7-Eleven日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。

　　总体看来，7-Eleven的成功原因主要有三：第一，密集的网点布局，无限贴近消费者；第二，拥有高效的供应链管理体系；第三，以高科技武装的信息系统作为加持。如此一来，从前端门店到后端供应链，7-Eleven均做到了尽善尽美，从而可以为消费者提供更好的购物体验，并充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬，同时，在数字化与信息化的赋能下，7-Eleven的供应链管理变得更加透明，上下游的大规模协同变得更加容易，进而实现了供应链运行效率的显著提升。

　　当前，在消费升级与新零售的双轮驱动下，我国的便利店行业正如火如荼地发展着，而诸如苏宁、天猫等零售巨头都纷纷发力，苏宁小店、天猫小店等新型便利店如雨后春笋般接连涌现，快速扩张。但是仍要清醒地认识到，我国的便利店行业总体上仍偏传统，除了要面对经营成本的上涨与其他零售业态的冲击外，还有线上业务薄弱、供应链管理低效等痛点亟待解决。而7-Eleven的实践，刚好可以作为我们学习的样本。

　　张本伟

　　《单点突破》作者，看懂经济评论作家

　　规模化带来两个超额收益机会：边际成本大幅下降和边际超额收益上升。便利店节省用户时间成本，用“便利”兑换“更高定价”，同时用规模降低采购成本，客流、客单和复购决定单店收入，店租、人员、效率等运营成本决定单店利润，虽然我们不知道具体7-11的运营算法和具体公式，但背后一定有非常复杂的管理模型。

　　互联网让我们和用户、用户之间形成了新的连接，互联网的无边界特征成就了电商，互联网强化快速获客并形成规模化优势，互联网最强的是边际超额收益快速提升，也就是我们常讲的基于忠诚用户的品类扩张和跨界打劫。但，用互联网思维来构建便利店收益模型，还是有几个关键问题需要探索和确认，特别是边际超额收益的产生。

　　我们要学习7-11的基础运营，颗粒度越小越好，我们也不放弃互联网+便利店、物联网+便利店、互联网+物联网+便利店的模型探索，这样需要我们放大尺度，用未来赢当下。看任何一个案例，都能缩小尺度进入、放大尺度出来，要想超越巨无霸，唯有在时代发展的“下一个路口等待对方”，同时不忘商业运营的基本原理。

　　孟奇

　　前百世店加运营销售总监，看懂经济评论作家

　　7-11在世界范围内是毋庸置疑的便利店一哥，但是在大陆，却是全家的本土化做得最为理想（高密度、但能活下来 还是主要依附于顶新集团），标准的连锁便利赢在服务质量，也同样被高服务质量背后的高运营成本拖累（供应链、鲜食工厂、人员、房租等），但是近几年，通过京东新通路、阿里零售通、百世店加等平台、供应链背景的玩家介入，服务于终端的基础设施建设（商品服务、仓配服务、进销存管理、支付等），日益完善，再加上标准化便利店服务的模式，慢慢为各类便利店从业者接受，或者或多或少的影响，所以比较看好未来几年本土便利店品牌的发展（大的玩家也在陆续通过收购等手段拓展线下场景）。

　　李孜

　　《Online Urbanization（在线城镇化）》作者，资深区域规划与城市设计师，新加坡国立大学博士，看懂经济评论作家

　　互联网企业实际上一直都在关注社区服务，社区服务里面做的最好的之一是7-11便利店体系。不只是在日本，在全球范围，他们在社区方面精耕细作，已经是无人不知，无人不晓。互联网企业对于便利店的这种模式的诉求是，第一，是一个社区线下服务的中心（商业，甚至一些公共服务），第二是物流的节点，第三，也将会是社区在线服务的节点（远程数据服务、教育、医疗等，我们在乡村在线服务站已经实现，可以参考我的书《农村电商崛起》和《Online Urbanization(在线城镇化）》）。因此我想，未来，随着互联网新零售的发展，一种能结合线下服务与线上服务的模式正在酝酿。最后一公里，不只是物流，更是服务，也就是社区的服务，将有新商机和全新解决方案。升级便利店体系，社区“在线服务”，互联网零售必将进入一个全新的在线服务体系新阶段。

　　郭宇轩

　　南京工业大学，看懂经济评论作家

　　纵观7-Eleven的经营成功之道，有个核心特点：精耕细作。7-Eleven在战略上的思考无疑是充分的，在成功培养出成熟可盈利的单店模式的基础上视市场情况进行合理扩张。他们思考的是精细化的密度而非盲目的规模，精准定位，用缩短供应链的方式削减开支以增加“店单价”，进而形成“正反馈循环”。7-Eleven在产品方面也下足了功夫，将部分产品的保质期严格限制在24h之内，在用户的心智模式中插入一根根“高品质”之锚，形成“口碑效应”。反观中国的大多数便利店，在精细化层面，大到战略，小到执行，较7-Eleven确实存在差距。由于便利店行业进入的门槛较低，很难通过扩大规模形成“赢家通吃”的“网络效应”，精耕细作的重要性便会凸显出来。

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