“泰隆”模式是怎样炼成的？

　　文 | 王礼、曹飞。王礼，看懂经济专栏作家，著有《富国之本：全球标杆银行的得失之道》、《打造金融堡垒:摩根大通银行战略解码》等。本文原载于《中国银行(601988)业》2018年第10期，本次发表对部分内容进行了修订补充。

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　　迄今，泰隆银行被认为是国内银行业中创新小微企业金融服务的标杆。小微模式能否成为一家银行的立行之本？泰隆银行的小微模式能否复制？本文试以泰隆银行为例，结合台州、民泰银行另外两家台州地方性银行的经营情况，为中小银行如何理解以及推进小微企业金融服务提出建设性思路。

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　　一、小微模式为泰隆等三家银行带来了什么？

　　小微金融服务被称之为“吃骨头缝里的肉”，这种市场定位和发展模式是可持续的吗？在下文分析中，我们看到三家银行在专注服务于小微企业的过程中，也创造出良好的经济效益并为自身可持续发展赢得机遇，实现社会、银行、企业的多方共赢。

　　（一）   从资本消耗看，泰隆模式更具可持续性。

　　泰隆等三家台州地方银行传统信贷资产占比较高，且贷款业务中90%以上为小微信贷，风险权重仅为75%。对标城商行（详见注1）传统信贷资产中90%都是风险权重为100%的一般企业债权，大量表外业务中的非标业务风险权重等同于一般企业债权，在强监管周期下，部分之前风险权重较低的表外资产也面临额度压缩和风险重估。泰隆等三家行以小微信贷为主的业务结构无疑会使得其资本消耗表现更具优势。

　　注：1、本文选取中西部地区成都、郑州、重庆、西安、长沙、贵阳、哈尔滨、河北、兰州、九江十家中等规模城商行2017年报数据，（简称“对标银行”）期望给广大经济欠发达地区银行机构以启示。文中各对标城商行数据均为算数平均值计算所得。

　　（二）从资产质量看，小微金融服务完全可以做到风险可控。

　　除民泰银行不良率相对较高，与对标城商行平均水平相当。泰隆、台州两行不良率水平要明显低于对标银行水平，考虑到两行以小微客户为主的客户结构，以及近年来国际贸易形势呈现诸多不确定性因素。泰隆等行以小微信贷业务为主体的业务结构完全做到风险可控。（需要说明的是各行风险处置效率也会对不良率指标产生影响，例如2015年台州银行处置不良10.09亿元，泰隆银行处置不良5.02亿元，民泰处置14.5亿元。三家行较大的不良处置力度，也在客观上对降低不良率起到积极作用）。但即便如此，与对标城商行在较高投资、对公批发类业务占比基础上获得的较低不良率相比，也足以说明泰隆等行以小微信贷业务为主的风控水平、模式已经优于对标城商行。

　　（三）从经营效益看，小微金融服务前期投入大、成本高、人均产能低，但整体收益水平和收益率相当可观。

　　在营业收支增速中泰隆、台州银行表现接近甚至还要优于对标同业，特别是台州银行在保持营业收入高速增长的同时，支出增速显著下降。与此同时，泰隆、台州等行管理费用增速与对标城商行不相上下，这对于全部以小微信贷业务为主的小型银行殊为难得，说明泰隆等行已经走出一条可持续发展道路，不再一味高举高打，完全可以实现精耕细作。

　　在2018年英国银行家杂志评选中，台州、泰隆两行分别以32.7%、29.34%的资本回报率（Return On Capital）力拔国内银行该项指标头筹。进一步佐证了小微金融业务是一项非常赚钱的业务。

　　（四）从业务结构看，泰隆模式具有很大的优越性和均衡性。

　　截至2018年2月底，泰隆资产总额达1459.38亿元，额度500

　　万以下贷款客户数占99.87％，户均贷款只有27万且90%以上的贷款没有抵质押，民泰和台州银行小微信贷客户占比也在90%以上，户均贷款规模50万以下。而对标城商行信贷资产中，地方政府平台、基建项目以及地方大中型企业占据绝对部分市场份额，其中真正单户规模在500万以下的小微企业贷款最多不超过信贷资产的10%，在整体资产结构中占比则更低。无论从小微信贷整体规模和户均额度方面看，泰隆等行资产结构、业务结构无疑是最佳的。

　　（五）从资产增速看，小微模式重在价值创造，并不支撑规模快速扩张。

　　泰隆等三家银行资产规模均在1200亿元—1500亿元左右，在规模体量上并不占优势，成立10年来，资产一直保持匀速增长，与部分城商行20%以上的年均增速相比大为逊色。如果把视野放宽一些，我们会发现，小微金融模式从来不足以支撑银行资产规模快速扩张。在美国，国家对真正的“社区银行”（资产规模10亿美元以下，经营区域集中在1个或几个社区内）进行保护和扶持，就在于维持和提升“社区银行”对小微企业和社区居民的金融服务。

　　富国银行零售业务和小微信贷名闻天下，但仔细考察其资产结构和业务策略，与工农中建四大国有银行并无太大差异（见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》）。再以德国储蓄银行集团为例，该集团由457家地方性储蓄银行以及其他类型金融机构组成，为超过50%的德国中小企业主提供金融服务，每家储蓄银行只在其所属的行政区域里向自己熟悉的客户提供服务，严格限制跨地区开展业务。同时通过一个松散联盟的形式，避免了因规模小抗风险能力低而可能导致的抗风险能力弱的问题。集团内每家储蓄银行并没有寄望于通过微贷业务去做大做强，始终保持着一个小而美的状态。

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　　二、结论及启示

　　（一）“泰隆模式”依托良好的客户基础和市场环境，不能盲目跟风、照搬照抄。

　　在小微信贷业务领域，城商行要正视自身与台州及江浙地区城商行的市场环境差异，台州是股份制经济的发源地，是中国当前两大经济模式之一的“温台模式”的创始者。其中，台州民营经济的比重占了台州经济总量的97%以上。据不完全统计台州已经有48个产品在国际国内市场占有率名列第一，包括：全球最大的圣诞工艺礼品出口生产基地，中国最大节日灯、一次性医疗设备、化学原料药生产和出口基地，中国三大汽车、摩托车整车及零部件生产、出口基地等。

　　以小商品批发市场为例，中国三大日用商品交易市场之一、中国最早的小商品市场都在台州，台州是全中国乃至全世界专业市场最密集的地方，仅台州路桥区就拥有各类专业市场近百个。此外，浙江省内其他地区小微企业数量、经营模式与台州具有较高相似度，甚至优于台州当地。庞大的小微企业数量，分布空间密度以及企业主之间关联关系，都有助于泰隆等三家台州地方银行以小微信贷息差驱动因素实现自身经营目标。

　　反观一些地区对标城商行，主要经营区域内小微企业的数量、质量、分布密度与台州（江浙）地区不可同日而语，各类批发市场充其量也只是辐射本省，规模相对较小且分散，且各行经过多年开发已经积累一定数量的优质小微信贷存量客户，被排除在外的有相当部分是当地城商行都认为是高风险的客户。基于上述因素，对标城商行在小微信贷业务投放户数、额度占比、户均额度等指标向台州三家地方性银行看齐存在一定的客观困难。

　　随着国家投资主导型经济增长方式式微，已不足以支撑区域性银行可持续发展。泰隆等行得到监管、市场各方的一致好评，已成为城商行转型的不二选择，但我们在向泰隆等三家小微信贷银行学习过程中需因地制宜，各经营机构要依据自身经营区域内小微企业数量、产业发展前景，以及自身营销人员对小微业主的了解程度等客观因素后，合理制订市场拓展计划，逐步有序开展业务，不放卫星，更不能搞运动式、粗放化的大干快上。同时监管、媒体、乃至学界也应在各自层面做好引导工作，避免城商行继续深陷简单比大小的怪圈。

　　（二）找准定位保持定力久久为功，中小银行战略管理要以时间换空间。

　　特色化、差异化经营转型喊了很多年，但迄今只有泰隆等少数几家银行是真正落地生根的特色银行和真正成功的社区银行。做到这一点，是与泰隆的银行成功的战略管理分不开的。从上文中我们可以看到台州三家银行小微信贷业务产品，包括与之配套的负债类业务产品，乃至四位一体的营销渠道布局（网点、电话、网络、微信）并无本质区别，引进的信贷技术也都师出同门。与对标城商行不同的是，台州三家地方银行始终坚持以小微信贷业务为主的发展战略，并且这一战略自董事会到管理层始终坚定不移。从各行总行组织架构设置、分支行网点布局建设、产品体系搭建、营销组织推动、人员配置、内控管理等都有所体现，即便是设立金融市场资金运营中心，也主要是为了更好的推进小微信贷资产证券化以及为小微信贷业务融通外部资金。

　　比如，在队伍建设上，小微金融服务非常辛苦，创业之初，泰隆银行的品牌、收入、平台、培训还有各项福利等基础条件都很薄弱，招不到人，引不进人、留不住人，泰隆银行对员工格外的珍惜，努力落实“员工第一”的理念。他们积极倡导员工持股，目前泰隆银行最大的股东就是员工持股会。泰隆还设立了独立的泰隆学院，由董事长亲自担任校长，从新员工到管理层，所有员工都纳入自主培训体系，坚持90%以上的员工自主培养，逐步形成了一支热爱微贷工作、认同微贷文化、有激情活力的干部员工队伍。

　　总而言之，全行一切工作都是围绕更好更便捷推进小微信贷业务展开。“泰隆昨天坚持做小微，今天努力做小微，未来还会继续踏踏实实做小微”，终于做出了特色，做出了品牌，做出了竞争力。与技术、产品、队伍、品牌相比，坚定、持久的战略执行力更为可贵。

　　（三）转型升级离不开金融科技支持，金融科技的要义在于对金融业务和金融活动的透彻理解与深刻洞悉。

　　传统的人海战术，庞大的员工数量使得泰隆三家银行的人均、网均产效偏低，其中泰隆、台州人均净利润不到30万元，网均净利润不到900万。泰隆银行客户经理的人均管户接近200户，产效提升已达极限。为解决上述问题，该行研发了IPAD金融移动服务站，建设信贷工厂，将移动互联技术与泰隆小微金融模式相结合，把传统线下业务搬至移动线上平台。2017年上半年，泰隆银行通过“信贷工厂”累计发放贷款7.35万笔,作业替代率达到60%以上。作业效率迅速提升、客户体验明显改善的同时，员工的生产力也得到解放，个人产效有所提高。

　　小微金融服务和其他大零售银行业务一样，最让人揪心的是成本高企和产效低下，无论是泰隆等小微金融服务标杆银行，还是国内大零售转型最成功的招商银行(600036)都把发展金融科技作为解套之道。未来，金融科技的广泛应用，人工智能的迭代创新为银行转型提供了强大的助力，但金融科技的科学场景运用应该建立在对银行业务、客户需求、金融活动的透彻理解和深刻洞悉基础上。

　　（四）地方银行与地方经济共生共荣，应主动寻求政府支持，营造良好政策环境。

　　虽然通常见诸于媒体报端的多是要加快小微信贷产品创新解决融资难题，但融资难、融资贵问题的本质是在信用环境建设的缺失。台州地方政府较早意识到这一点，早在2014年，台州按照“政府建设、财政出资、人行代管、免费查询”的运作模式，建成全市金融服务信用信息共享平台，形成“四系统、三关联”的主体架构，把分散在人民银行、工商、药监、地税、公安、环保、质监、电力等17 个部门，2000 多万条信用信息集中起来。 通过整合信息资源，厘清企业与企业、企业与股东、股东与股东之间的投资关联、担保关联，提供培育池、风险预警、自动评分等增值服务。信用软环境的建设，无疑成为当地金融机构开展小微信贷业务最有力的推手。

　　与台州地方银行相比，对标城商行与当地各级政府、行政机构合作更具广度、深度。可深度挖掘银政合作关系，以深化普惠金融、大数据建设为出发点，开发设计功能类似的省市级个人、小微企业信用信息服务平台，作为客户开发、评估客户信用等级的有效技术支撑。小微企业融资难、融资贵不是一个简单的金融问题，它有着强烈的社会学属性，需要银行、政府等多方携手。

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