21世纪人才最贵，但当前最缺也最值钱的商业人才到底是什么？

　　中国企业家最头疼的是：商机有了，战略也有了，顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了，但就是没能把机遇抓到手。归根结底，问题出在没搞清什么才是真正合适当前时代的商业人才上。

　　文：本刊记者 李靖    责任编辑：朱丽

　　有什么是让中国企业家最痛苦的事情？

　　市场机遇？非也！尽管在普通人看来是“红海”一片，但多数中国企业家本身也是商业天才，在他们眼中，商机就如同滔滔江河，连绵不绝。缺好战略？也不是，国人往往最擅长谈战略，企业家也常有战略专家和专业团队相助，战略对他们来说一般不认为是最大的痛点。

　　事实上，中国企业家最痛苦的是：商机有了，战略也有了，顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了，但就是没能把机遇抓到手，战略根本无从真正落地！

　　归根结底，是缺乏真正合适当前时代的商业人才，商学院也未有针对性地进行培养。弱水三千，人才不够，无奈只能取一瓢饮！

　　“21世纪人才最贵”，但具体什么样的商业人才才是真贵的呢？本期《中外管理》就此重要命题，专访了君智竞争战略咨询总裁姚荣君。

　　君智竞争战略咨询总裁姚荣君

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　　每个时代都有自己的“人才困境”

　　《中外管理》：中国企业的人才困境，给您印象深刻的表现是什么？怎样在一个大的时空背景下理解当下人才困境的本质？

　　姚荣君：实际上以前并没特别关注这个问题，虽然企业总会表现出对人才的渴求，但是现在却越来越发现企业对人才的期待，与人才的表现之间落差很大。这个问题越来越值得关注。

　　分析人才困境，得先理解大家说的“人才”到底指什么。不同的企业和阶段，“人才”的答案是不断变化的。所以真正理解当下企业商业人才困境的本质，要看商业发展的时间轴。

　　先从国际范畴来看。在工业革命的过程里，工人就是人才，这是“把知识作用于产品和工具”的时代。这个阶段英国抓住了历史机遇。

　　再后来，到“科学管理之父”泰罗提出科学管理原理的时代，情况发生了变化——这是生产力革命的时代。生产力革命时代，能“把知识作用于设计和流程”的人更厉害。这个时代的机遇被美国抓住了，包括美国在二战时的生产力优势，都由此构建。

　　接下来，人类又从生产力革命，发展到管理革命的时代，“人才”又发生了变化。彼得·杜拉克提出管理革命：知识不仅作用于设计和流程，而是“把知识作用于知识本身”、能够不断对知识进行创新、迭代的这批人创造的生产力更大，是这个时代的人才。

　　“什么是人才”？再从中国的范畴来看。

　　改革开放初期的人才，是产品型人才。只要你率先下海做出产品，基本就有机会。所以出来一批瓜子大王、链条大王、轴承大王等等。

　　后来产品越来越丰富，竞争逐步加剧，销售型人才崛起。1990年代前后大约10年里，销售型人才的地位是最高的，很多老板也是做销售出身。

　　到后来，随着外资品牌的进入，中国市场竞争环境又发生变化。可口可乐等跨国公司进入中国后，带着一大批像麦肯锡、奥美这样的咨询公司进来，从产品到渠道、流程的设计，再到传播的策略，它们都很完备。这个时期，中国广告型人才盛行——能够把信息传播出去，那你就是更厉害的人才。这是中国的广告时代，也是媒体日子最好过的时期。定位理论本身也诞生于美国的广告时代。

　　再后来，中国企业进入“管理型人才”阶段。这个阶段，以EMBA、MBA盛行为标志，最厉害的企业家几乎都在学EMBA，也掀起一大波学习日本精益生产等等潮流。之所以出现“管理型人才”阶段，是因为以前产品时代、销售时代和广告时代，都是偏重于把产品卖出去，但还没真正走向企业内部的管理效率提升。

　　但是，现在我们发现，企业的人才困境又在改变：

　　如今，中国企业里，产品型、销售型、广告型和管理型人才都很丰富，同时企业还引进了大量“外脑”。可问题是——我们发现企业在整个竞争过程中，竞争力依然没有突显出来，营收和利润没有获得很好的增长。

　　我们会看到，很多企业的人才团队都是业内的佼佼者，在外甚至请了国际大牌管理咨询公司。但是，公司的竞争力并没有突显出来，甚至被逼得不得不在网购节日打价格战的程度。

　　《中外管理》：既然人才类型看起来已经相当齐备，那问题是出在了哪里？

　　姚荣君：他们做的工作普遍还是在“感动自己”。

　　《中外管理》：能否这样说，现在企业的专业分工已经很细了，企业里基于这种分工的岗位人才并不缺，但是“要素”虽然优化了，可怎样围绕最有效的战略进行“系统优化”是难点？

　　姚荣君：对，事实上现在的企业缺少的是“企业家型人才”。

　　现在的高管已经近乎决定了这个企业的命运，因为他们负责着企业的关键性动作。所以，这些人才实际上必须和企业家是一样的状态。这与分工并不矛盾，但部分要服从于整体，整体服从于战略。

　　现代管理学之父彼得·杜拉克说：企业最核心的目的是创造顾客，创造顾客的一系列动作叫营销和创新。对企业家型人才来说，无论你发挥什么样的能力，做出什么样的创新，着眼点都是要解决企业“创造顾客”的问题，而不是“感动自己”。

　　具体来讲，企业家型人才的核心能力是“用知识挖掘知识”——后面这个“知识”是指顾客和潜在顾客认知中的“常识”。

　　如果你不具备挖掘顾客常识的能力，意味着你的知识所产生的生产力，只是针对自己，或者针对老板的，归根结底是针对组织内部，而非向外“创造顾客”的。

　　姚荣君

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　　企业家型人才的“方向感”

　　《中外管理》：企业家型人才在怎样工作？

　　姚荣君：我们很多客户采用的是高端策略，良品铺子是做高端的，雅迪也是“更高端的电动车”。因为高端是发展趋势，“善战者，求之于势”。

　　那么在战略配称上，企业家型人才接下来要做的动作，与传统人才就完全不一样了。

　　原本他承担的是一个组织管理和保证内部资源有效性的角色，但企业家型人才的每个动作都是对外的。他要充分地挖掘顾客的隐性需求或者常识，所有的动作都是为企业创造顾客的有效性负责的。他所参与的“战略配称”都是对外，锁定到创造顾客的这个结果上去的，关注的是顾客触点，所做的任何动作都要考虑具体的顾客触点能否为最终创造顾客服务。

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　　企业家型人才VS战略定位型人才

　　《中外管理》：定位理论也强调战略定位人才对企业对外性的关注，君智提的“竞争战略”与之相比的差异是什么呢？

　　姚荣君：战略定位型人才，还是属于找机会型的人物，他们的价值很大。但是，现在顾客接触企业或最终选择消费你，已经不是光有品牌传播、品牌定位就可以了。

　　《中外管理》：这个判断很有意思，您的意思是说只有战略定位，与创造顾客之间还不能完全划等号，那么定位与形成销售之间，还缺什么呢？

　　姚荣君：战略定位是形成销售的逻辑可能性，然而逻辑可能性与现实可能性是会存在差异的。

　　按战略定位的做法，比如：企业在消费者的认知中，给品牌找到了一个位置——预防上火的饮料，那接下来就是谈10亿元的广告投入，告诉天下：我是这个位置的王者。

　　但现在的竞争，已经到了一个不是简单地让顾客听到你占据这么一个位置，与他的需求挂钩之后就会相信企业的状态。

　　顾客接触品牌，有了认知之后，他的第一个做法可能是通过你的产品和服务去体验。产品会说话，说的话与顾客认知到的品牌信息是不是一致？顾客还会迅速看产品的价格怎样，价格是否是他能承受的，与其他对手有什么区别？

　　此外，价格看完后顾客还会看在哪里买更好，是天猫店还是线下哪家店？如果到线下店，又可能看网民对店面的评价怎么样？然后去了店里，线下体验就更多了，会看导购是怎么说的？店里的陈列是不是他所期待的？所以，顾客又会在渠道通路上进行第二次验证……

　　顾客是这么一路过来，这些“触点”都OK了，就会产生消费。而消费之后还会产生使用体验，进而影响其他顾客。并且，消费之后，还会观察企业的后续服务怎么样。对企业整个“链条”上的顾客触点满意之后，才会真正形成品牌口碑，向他人推荐这个产品。

　　所以，我们把所有的“链条”打开，会看到一系列顾客触点。建立品牌，企业得注重所有的这些顾客触点。远不止通过品牌传播建立认知这么简单。

　　但是，所有顾客触点都是围绕战略定位展开的，要保证这一点，各个环节都需有企业家型人才。

　　定位理论其实主要是作用于品牌，但是竞争战略作用的主体是企业，把定位理论从品牌战略上升到了企业战略。品牌虽然是企业和顾客接触、连接的桥梁，但它还远不是全部。

　　《中外管理》：是否可以这样理解，某些单纯做品牌定位的案例，之所以不成功，是因为没有在运营链条上的一个个“顾客触点”上落地？

　　姚荣君：这里有两个原因，但这个原因是最主要的。实际上“知识作用于知识（顾客认知中的常识）”本身是一件非常困难的事情，刚刚所说的各个环节，都要把控好。另一个原因是定位策略失误的问题。

　　《中外管理》：有准确的品牌定位，再加上有效地在“顾客触点”上运营，是否就能等于实现销售？

　　姚荣君：当然。整个竞争战略的运营链条都在实现营销和创新这两个功能，最终提升创造顾客的生产力。

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　　需要被“正名”的战略配称

　　《中外管理》：定位理论一般认为好的品牌定位再加上战略配称，则可实现品牌战略的落地。而在您的理论体系里，我注意到对顾客触点的重视程度是非常高的，听起来，战略配称这种表述好像有些把顾客触点的重要性降低了，是否也应把它们视为定位能否落地的关键因素？

　　姚荣君：英文单词实际上是不叫配称，定位理论里面叫fit，其实是适合的意思——最适合的品牌定位的战略动作。

　　我们恰恰是把“战略配称”的地位提高了。为什么相关人员需要的是“企业家型人才”？每个部门的人，所做的任何动作都必须是为创造顾客服务的，这种概念就把他们的重视度提高了。

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　　怎样训练企业亟需的企业家型人才？

　　《中外管理》：这样能理解您为什么说“中国企业的人才困境，是企业家型人才的缺乏”。

　　姚荣君：让人才站到企业家的位置去思考，是有相当大挑战的。

　　人和人掌握的知识不同；此外，没有人站在自己的岗位上，会认为自己的能力不足，所以很难有意愿学习新知识；再有，人们对于以往成功的经验，会形成思维惯性，成功是失败之母。

　　但是，现在人才的分工，不再是各个部门各自为政的标准，而是统一到“创造顾客”目标下的竞争机会和顾客触点优化上。分工还继续存在，但是对不起，所做的任何动作必须是在强化差异化认知这个统一标准下。

　　《中外管理》：那么，在培养和训练亟需的企业家型人才方面，君智有什么在实践中探索到的经验进行分享？

　　姚荣君：培训和实践，是我们目前采用最多的两种方式。

　　培训相对简单，就是宣贯。讲解这个战略动作为什么这样设计，它与顾客认知和竞争的关系是什么？

　　讲清楚之后，就去实践。

　　虽然人们都会守着自己过往的知识，但是如何学到企业家型人才的本事？要靠实践。

　　那怎么实践？必须去训练人才决策和实践的勇气，做对了我才知道你懂了。这个“动作”是你的，你就去做、去负责。我们现在的做法是日日沟通，周周总结，月月复盘，然后以季度来做一个成果总结，采用的是这种打法。

　　我们的专业是顾客反应，这种打法要确保你这个“动作”实施下去之后，围绕战略方向的各个维度的数据，能够回过头来告诉你现在是什么样的状态。

　　《中外管理》：在实践中反馈，在反馈中实践，是最有效的训练方式。但怎么避免长期战略和短期数据可能出现的冲突呢？

　　姚荣君：首先得理解战略，明确知道哪一种是“肿瘤式增长”。比如：价格促销会有短期效果，但一定没有未来。一旦理解了战略定位和价值主张，就会理解在当下的动作里，哪些短期数据的变化是在正确的战略方向上，这样才能心平气和下来。

　　分享一件非常有趣的事情，比如线上平台会告诉企业，通过数据分析，你们的产品定价应该在几百元，因为老客户群消费最多的是这个档位。

　　然而，我们的结论会完全不一样。我们则认为这个数据恰恰在说明高端策略有效果，最终结果也印证了我们的观点。而相应的企业家型人才，也在这种反馈和实践中培养出来。

　　其实坦白说，培养企业家型人才没有什么绝招，就是团队天天泡在市场上获得顾客反馈，然后用复盘的方式，通过市场数据的变化、认知的变化来不断调整和创新。

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