被股权激励谋杀的华为竞争对手

　　导语

　　2009年，活过三个世纪、拥有114年辉煌历史的加拿大北电网络申请破产保护，昔日巨人的种种传奇都随着帷幕的落下就此变成真正的传奇。然而，大洋彼岸的一家中国民企，作为北电曾不入眼的竞争对手，正续力创造一个又一个的电信传奇。北电之死，谋杀者非华为，股权激励或难逃罪责。

　　成也萧何，败也萧何

　　2009年1月14日，北电网路以及旗下子公司同时在美国和加拿大申请破产保护。北电2008年三季度营收锐减14%，亏损达34亿美元，背负债务近40亿美元。破产消息宣布后的次日股价暴跌至0.075加元，对比其最辉煌时2000年的1100加元，不禁让人发出灵魂拷问——“股价都去哪儿了”？北电破产因素繁多，在此不做讨论，小编主要就其期权激励对公司走向衰亡的影响简要分析如下：

　　1. 基于股权激励收益，助长了以市值为导向的疯狂并购

　　上世纪90年代，北电向员工、高管和董事会成员发放了十几亿美金的股票期权，不可否认，这有效激发了当时参与员工的积极性——从2000年北电收入高达303亿美元、占据全球光纤设备市场43％的业绩顶峰可以看出。与此同时，北电股价和市值也在2000年达到了顶峰——总市值飙涨到2670亿美元、占整个多伦多交易所总市值的37%。然而，这并非全然因公司收入基本面向好而形成的，还与当时的互联网泡沫及公司的疯狂并购密切相关。

　　并购之所以疯狂，是因公司股价跟当时北电CEO罗世杰等一众激励对象的奖金激励和收益息息相关。伴随着股价的节节高涨，高管和员工也越来越只关心二级市场，这对本应务实的技术型公司来讲，是一种显而易见的伤害。

　　此外，罗世杰仅考虑通过并购大幅度提升股价，似乎并不在乎到底买的是什么——从1997年底到2001年，北电花了321亿美元进行并购，但所收购公司的净资产总额全部加起来只有11亿美元，更不用说考量收购标的对北电发展的帮助了。这都为泡沫过后公司资产的缩水和业务创新发展的举步维艰埋下了祸根。

　　2. 基于股权激励收益，股价暴跌催生会计丑闻

　　世界500强公司中大都有实施股权激励，为何唯独北电被资本市场牵着鼻子走，以至疯狂成魔呢？这与当时的互联网泡沫脱不了干系，泡沫破灭后的股价暴跌也催生了著名的会计丑闻，更令公司雪上加霜。这一切问题的根源都在于北电高管的所有薪酬都与股权激励相关联——只关心股价涨跌，不关注事实真相和长效的公司激励及治理机制，从而造成为维护股价而疲于奔命甚至财务造假，进而深入地影响到了公司的战略选择、对研发的投入等实际经营，从而最后错过和丧失了所有东山再起的机会。百年巨头的倒塌也就在旦夕间，不禁让人唏嘘不已；科技行业竞争之激烈，不可不谓九死一生。

　　北电的命运是诸多内外部因素综合作用下的结果，其实施的股权激励可以说“成也萧何，败也萧何”。但，成者王、败者寇，自古使然。华为也从“北电之死”上获益良多，如永不上市、紧贴市场和客户、居安思危、抢夺北电人才和快速攻占欧洲市场等，这都构成了华为日后渐趋强大的重要基因。偶然之下必有必然。

　　华为利器——虚拟股激励

　　艰难困苦玉汝于成，伟大的背后都是苦难！华为有今日之盛，实属不易！

　　然而，仅有苦难没有激励很大概率会变成一种“悲剧”——伟大的背后同样也需要“蜂蜜”，没有“蜂蜜”的滋养光有苦难无法成就真正的伟大。而华为的伟大在于其“升官发财”的分钱激励机制：

　　除核心的虚拟股激励外，华为还构建起了宽带薪酬、TUP期权激励、奖金、名目繁多的专项奖等基于价值贡献、奋斗者为本的多元化激励制度，充分体现了华为分利的不遗余力。而如此甜腻的“蜂蜜”才是华为招揽、保留和激励优秀人才的法宝，也是其高速发展的不竭动力源(600405)泉。以下我们就华为虚拟股和北电期权激励工具的部分特征作简要对比，以此窥视导致两者一成一败的根源：

　　北电作为上市公司采用的是常规激励工具——股票期权，这符合高成长性行业和科技型公司激励工具的选择偏向，但因泡沫起、公司迷失而最终走向深渊。华为虽未上市，但通过创新股权激励形式和机制——绑定实体的发展（增值权的兑现有赖于公司净资产值的增加），不但有效激励了员工、改善优化了公司内部治理，更重要的是坚守了本心、促进了公司既定战略的实现和倍增式发展。

　　以史为鉴，诸事慎行

　　企业上市后，短期业绩压力极有可能导致公司忽视长期价值，仅注重于眼下急迫的业绩问题，这在A股市场中表现得更为明显——通过财务造假美化业绩、讲故事重组保壳等花式玩法重出不穷。有鉴于此，实施股权激励后的上市公司更应对此引起充分重视——此时公司的业绩压力不仅来自资本市场和投资者，也来自参与激励计划的高管和核心骨干员工，掌舵的、把帆的和划桨的一旦都迷失于市值和股价的旋涡，那将迟早是一片哀鸿遍野。

　　让人欣慰的是，当前A股上市公司股权激励制度得到了有效的改进。《上市公司股权激励管理办法》明确规定了对实施股权激励上市公司的实体业绩考核要求，即激励对象获授限制性股票的解除限售/期权的行权需以公司层面的业绩考核达标为前提（更可设置多个指标）——这是硬性规定，且国有控股上市公司要求更加严格，还需对同行业/对标企业的业绩水平进行对标。

　　不仅如此，限制性股票/股票期权的解售/行权需分批次按不高于50%的比例进行，市场大多采用分三批次解除限售/行权，更有甚者采用“1+4”或“1+5”的模式。通过延长激励计划时间周期和降低一次性解售/行权的股份数，有效抑制上市公司高管、员工参与激励后，面对单次解售/行权带来的诱人收益而迷失于资本市场。

　　另外，激励总量（不超10%）和个量（个人不超1%）某种程度上也起到了控制个人收益空间的作用。上述A股上市公司股权激励制度设计的完善，都最大程度上遏制了上市公司通过仅靠炒高股价来兑现股权激励收益的现象，从而促进企业回归本心、脚踏实地做好实体业绩。

　　若上市公司的实际经营被资本市场、被股价强力裹挟，公司管理层和员工因股权激励而只关心股价的涨跌、市值增长，将势必影响公司长远战略规划和价值的实现。因此，上市公司实体经营和二级市场孰轻孰重的逻辑关系不能颠倒，不能本末倒置和“捡了芝麻丢了西瓜”。

　　股权激励是把双刃剑。无论上市还是非上市公司，设计合理且产生较好效果的激励方案，使股权激励成为助力企业稳定且长远发展的达摩克利斯之剑，这无疑值得花更多心思。这一切，作为永不上市的华为，似乎早已成为先行者，随时枕戈待旦地自信面对未来。

　　结语

　　大风起兮云飞扬。恰如任正非在迎接2010年新年时第一次亲自做新年致辞说的一样：“风华绝代总是乱世生”——相信华为必定会“长风破浪会有时、直挂云帆济沧海”，在新的长征道路上走出一片坦途、走出一条康庄大道，创造一个属于梦想者、奋斗者和坚守者的风华绝代！

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