华住季琦：裁员、关店救不了企业，要学会把亏损变成投资

连续参与创立三家逾10亿美元级公司，被业内誉为“创业教父”的季琦究竟何有不同之处？

作者 | 李 然

编辑 | 小 鲤

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

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两年多来，受疫情所苦，绝大多数行业和企业都面临着前所未有的经营压力。

包括腾讯、阿里、字节这样“不差钱”的大厂也开启了大裁员模式。

然而让人没有想到的是，重困之下，国内排名第二大、全球排名第九大的华住集团（01179）不仅坚守一线员工薪酬，不裁员减薪，而且在业务上继续采用谨慎扩张的策略。

连续参与创立三家逾10亿美元级公司，被业内誉为“创业教父”的季琦究竟何有不同之处，能够在受疫情影响最重的酒店行业中还依旧能够坚守并保持积极、乐观？

01

华住现在也很难

今年五一，露营成为潮流，备受游客追捧，然而隐藏在其背后的残酷真相是旅游产业的一片唉声。

疫情爆发以来，旅游业首当其冲受到重大打击，相比疫情前营收腰斩。

而其中资产最重的酒店业所遭遇的困境更是可想而知。

携程网数据显示，2020年国内酒店至少关闭了15万家，疫情前酒店总数是55万家，这意味着仅一年就有近1/3的酒店倒在了疫情之下。

在营酒店营收普遍萎缩40%，并且全都一直处于亏损状态。

华住集团（01179）近日公布了最新一期年报显示，2019年-2021年公司净利润分别为17.69亿元、-21.92亿元、-4.65亿元。

受今年第一季度疫情影响，华住集团旗下中国大陆地区在营酒店平均入住率为59.2%，同比下滑了7个百分点，相较2019年同期下滑25.7%。

除了疫情，2019年斥资7亿欧元并购德意志酒店集团则让华住资产负债率达到了82.08%。

2020年第一季度，华住一次性付清了德意志酒店的全部收购费用，不久疫情开始在全球各地肆虐和蔓延，德意志酒店累计亏损高达18.15亿人民币，一年间亏掉了1/3个德意志酒店集团。

华住的烦心事可不止这些。

去年10月融创文旅集团与华住集团合资创立了永乐华住酒店管理有限公司。

融创文旅计划将旗下西双版纳、广州、成都等11个城市的22家酒店授权至永乐华住进行管理，而随着融创不断爆出财务危机，华住的这笔业务恐怕只得暂时搁浅。

02

疫情下的抉择

“2022年的这场倒春寒，让我们始料未及”。

面对卷土重来的严峻疫情局势，季琦在《致合作伙伴的信》中这样写道。

与两年多前写给员工的四封内部信相比，《致合作伙伴的信》更像是酒店加盟商生存指南，围绕的话题也只有一个，那就是如何“活”下去。

信中，季琦反复强调，酒店加盟商一定要做好现金流管理：“行业目前需要考虑如何度过眼前的困难，而管理好现金流则是重中之重，也是生存之本”。

酒店行业作为现金流最稳定而充沛的行业，疫情之前对现金流决定生死这句话根本没有什么感觉。

疫情期间，即便停业封控结束后入住率也很低，导致RevPAR（平均客房收入）惨不忍睹。

但员工、房租均需按时支付，酒店维护、征用改造成本巨大，酒店每天都在失血，可谓元气大伤。

此外，中国连锁酒店大部分投资者都是通过租赁物业来加盟连锁品牌，不少投资者这两年疫情中损失惨重，甚至将此前积蓄全部亏掉。

对此，季琦在信中叮嘱加盟商在这个时候反而要尽可能“去杠杆”，根据有关金融扶持政策，用低成本资金代替高利息贷款，也可以考虑出让部分股份以解决高杠杆的问题。

此外，季琦还提出了很多开源节流的建议，例如让酒店的创收多元化、多样化，多开拓一些非主流的客源渠道；

尽量降低固定成本，酒店坪效低的空间应该暂时关闭，好一些的区域可以考虑外租、外包......

既然如此困难，肯定有不少人会问，为何华住不裁员或者关店，从而保留实力等待时机重新布局？

早在2020年疫情初期，通过四封内部员工信季琦就已表明了自己坚定的态度与立场，并规划了华住疫情期间的经营方针。

1、不提倡关店

除非国家规定关店或者征用，华住不鼓励、不提倡关店歇业。

不管是出门在外回不了家的旅客，还是医护人员、封城无家可归的人员，都需要有一个休息的地方，都需要一个安身之处，我们不能因为惧怕和担忧而逃避。

对于客人，季琦明确表示：“无论如何，我们会为你，把灯开着”。

如此体己、暖心的一句话，温暖了很多人。

2、不提倡裁员

尽管目前形势已经非常严峻，员工是我们最宝贵的财产！

这样的危机时刻，要把他们放在第一位。

我们都照顾不好自己的兄弟姐妹，还能照顾谁呢？

我们不会通过裁员和减薪来应对危机！

不管多困难，我们不会以牺牲员工为代价而独善。

华住的骨干做出表率，跟大家一起共渡难关。

除了我（季琦）的薪酬全部捐出外，华住班委薪酬打对折，华住合伙人薪酬打七折，华住VP以上干部参照执行。

这些钱不多，但这是我们的态度，用我们的行为书写华住价值观。

正常情况下门店一线员工的人力成本每月要6000元左右，10万员工，每月就是6个亿。

季琦希望加盟商和华住一起，群策群力，想尽办法，即能保留员工，也不搞成无底洞。

3、安全比生意重要

对于我们所有员工，你们的安全健康是第一位的，作为董事长，我绝不会支持任何人出于业务原因，妥协员工的安全。

这段时间我们不建议大家加班，我们的管理者要平衡好员工的工作量，就算少一点生意，也不要让员工超负荷工作。

对于门店销售也一样，不要外出大量拜访客户，减少感染机会。

虽然这么做会影响我们的生意和收入，但生意可以再找回来，员工是我们最宝贵的资产，有任何损失，我都会于心很不安。

我相信我们的加盟商也会认同我们的价值观，在关注门店员工健康安全方面行动高度一致。

4、继续稳步扩张

华住不会因为这场疫情，就轻易改变或者动摇我们既定的战略。

在保证质量的前提下，3年“千城万店”的计划不会改变！

最多根据疫情发展，再多加几个月，比如3.5年的时间，来达成我们的战略规划。

03

把亏损变成投资

疫情第一年的华住世界大会上，华住集团CFO赵汝泉曾表示：

“2020年5月，华住集团的现金流就是正的了，对于负债还绰绰有余，并且足够运营”。

虽然受疫情影响，华住也面临着诸多困难，但从其经营数据来看，危机中酝酿着勃勃生机。

去年同期，即华住2021年第一季度财报显示，华住中国所有在营酒店入住率为66.2%，同比增长19.5个百分点；

ADR（日均房价）为209元，同比增长10.58%；

RevPAR（每间可出租客房收入）为138元，同比增长56.82%。

2021年全年，华住净营收达128亿，较上一年增长25.5%，其中华住中国（不计入德意志酒店集团）增长达30%。

华住在重压之下还能保持较为良性的经营收益，归根到底得益于季琦疫情期间所制定的战略方针。

疫情期间1/3的酒店选则关门大吉，而华住却一直坚持营业并且通过数字化、机器人等技术减少人员接触，注重员工和顾客防疫安全，所以很多客人选择入住华住旗下酒店。

此外，从华住财报可以明显看出，疫情以来华住虽然酒店入住收入所有减少，但管理加盟及特许经营酒店收入却在持续攀升。

在季琦看来，这次抗击疫情过程中，大连锁集团的优势得到充分地体现。

不管是防疫物资的采购，还是专业性的防护措施和运营指导；

不管是强大的组织能力，还是先进的技术工具；

不管是充沛的现金实力，还是顶级的人才资源，都是单体酒店所不敢想象的。

俗话说：危急时刻见真情，我们是危机时刻见真实力。

我们要让更多的单体酒店和加盟业主知道我们的能力，知道我们能够帮到他们。

生意好的时候，可以帮助他们将生意做得更好，碰到危机的时候，我们强大的实力，帮助他们一起渡过难关。

囿于疫情因素，很多酒店都无法正常营业。

既然如此，我们索性就把损失变成投资，投资员工、投资住客、投资加盟商，让他们和我们的关系更近。

华住疫情期间推出的所有举措都是经过深思熟虑的，绝非意气用事的鲁莽之举。

这些投资的回报不是金钱，而是信任。

作为华住创始人，我对企业的意义是这么理解的：“企业的目的，是为了社会的进步和公平，是为了让大多数人过上好的生活”。

04

劫难中变强大

携程、如家、汉庭、华住，三次创业，四次敲钟，季琦也成为第一个连续参与创立三家逾10亿美元级公司的中国企业家，颇为传奇。

但上天仿佛是故意要为难堪当大任之人，三家公司都先后经历大的危机：

携程遇上互联网泡沫；如家遭遇“非典”；汉庭碰上金融危机。

季琦出生在江苏南通的一个小乡村，在公开场合季琦曾承认自己小时候过的很苦：

“住的房子不能说看得见星星吧，但也差不多。外面下雨的时候，家里也会下。冬天根本睡不暖和，薄薄的被子上要压很多衣服保暖。除此之外，爸爸妈妈整天吵架.......没有能让我有家的感觉”。

从小到大的艰苦，激发了季琦异常强烈的成功欲望。

在上海交大读研期间，季琦就很不“安分”，创办电脑公司，辗转国企等两家公司后，创办了“上海协成”，赚得人生第一桶金。

后来因为家人关系，季琦赴美一年，期间结识了梁建章。

在一次海归同学聚会上，大家就出差时购买机票和酒店很不方便聊了起来，由此激发了季琦和梁建章创立一家在线订票网站的想法。

1999年，季琦牵头梁建章拉来时任德意志银行董事兼中国资本市场主管的沈南鹏，然后又邀请到懂酒店的范敏（时任国企上海旅行社、大陆饭店总经理）四人创立了携程。

非典期间，携程遭遇重创，营业额剧降、用户骤减，经营利润跌破红线，差点垮掉。

面对董事会成员决定停止新项目、裁员、减费用，许多创业元老也纷纷离开的情况下，核心创始团队力排众议带领携程熬出危机，顺利度过携程创立以来最大危机和考验。

创立携程期间，由于看到经济型酒店市场机会，所以由季琦负责在2002年创立了如家酒店。

两年后遇到非典，季琦和梁建章选择逆势扩张，当大家都不敢租赁物业，租金不高时趁机发展。并由于当时非典疫情很快过去，让季琦团队提前抢占到先机。

当季琦将如家酒店业务慢慢步入正轨，实现0-1跨越之后，董事会由于认为季琦缺乏大企业管理经验而决定换帅，这个决定让季琦备受打击。

用他自己话来说，那时忽然发现之前的朋友和生意伙伴都不再需要自己，这种感觉让他甚至开始怀疑自己的能力与价值。

几年后，在IDG熊晓欧、鼎辉创始合伙人王功权等知名投资人支持下，季琦决定东山再起，在2005年创办了汉庭并在2007年杀回了经济型酒店市场。

由于急于证明自己，赶超如家、7天、速8、格林豪泰、景江之星等竞争对手，季琦只顾规模，一心扩张和收购，很快遇到瓶颈。

2008年金融危机爆发，汉庭第二轮融资忽遭变故，季琦忽然发现自己走到了悬崖边上。

为了保住汉庭，季琦卖掉如家所有股份，破釜沉舟，做了人生最大一笔投资。

季琦在《创始人手记》一书中概括自己：

“如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质使我永远不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手，创业伙伴以及挫折和失败中一直获得最多”。

经历过多次大风大浪，季琦不再像从前那样只顾向上的偏执和暴脾气，变得更具同理心和禅意。

对于华住今后发展，季琦坦言：

“如今盘子很大，责任重大，不敢武断决绝。必须走一步看一步，守正出奇，不偏不倚，不温不火，稳扎稳打，步步为营。孙思邈：大医精诚。商业上也是一样，我们不哗众取宠，更不沽名钓誉，也绝对不会为了短期商业利益杀鸡取卵，动摇长期致胜的根本”。

季琦非常推崇名著《约翰.克利斯朵夫》，喜欢书中主人公与命运的抗争，而这种抗争和开拓精神成为其前期创业阶段的标志。

正如桔子酒店创始人吴海所言，季琦是一个很有创业劲头和开拓精神的人。

时下早已过了知天命之年的季琦，反而静下心来，开始打坐，重新思考和体悟人生，并感叹：“我过去太急躁了......心安才能够专注，才能处身立命，否则容易随波逐流”。

也许正是这一心态上的变化，让华住在此次疫情中，不仅变得更有“人情味”和“家”的味道，而且还能在逆境中凭着一股韧劲逆流而上。

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