陈云禾：新零售运营要以客户为中心，用数据为先的决策驱动业务的增长

12月8日，由北京市地方金融监督管理局、北京市通州区人民政府指导，《财经》《财经智库》、财通汇主办的“2023全球财富管理论坛”在北京举行，论坛主题为“以金融高质量发展助力增长与开放”。京东科技用户运营部总经理陈云禾在会上表示，在新零售运营下更重要是以客户为中心，同时提供更好的系统平台支撑，用数据为先的决策，驱动整个业务的增长和运营。

陈云禾表示，过去几年运营模式发生了很多变化，第一个是经营的导向从产品导向转向了用户导向；第二，从用户规模为核心的增长模式转向以用户价值增长；第三，从供应链产品创新变为用户产品创新；第四，从实现数字化到应用数智化。

他进一步指出，在一路的增长和运营过程中，发现有三个最重要的要素：即专业的组织、系统化的平台能力、数据为先的决策。

陈云禾认为，当前阶段，零售最大的痛点有三个，第一，在线下向线上转型后，用户触点的深度是急剧减少的；第二，金融业务本身非常低频；第三，金融机构在做用户画像和数据标签时相对单一。对此他提出了几点建议：打造高频的场景，更加争分夺秒抓住用户，最后采用隐私计算丰富画像标签，达到更好的结果。

京东科技用户运营部总经理陈云禾

以下为部分发言实录：

陈云禾：感谢主办方的邀请，今天想跟大家分享的是关于京东金融在新零售运营下的一些思考。过去四五年整个运营模式发生了非常多的变化，我们是一个多业态经营的模式，这个过程主要有四个变化：第一个变化是我们经营的导向，从产品导向转向了用户导向。举一个简单的例子，比如以前在产品经营的视角里面，线下拉一个信用卡用户，这个信用卡的用户我给他做了补贴，这个补贴分了12期，他分期回到APP还款的时候，他买了我财富的产品。但是在现在的价值统计和大家的经营逻辑里面，信用卡应该只看他自己的损益和相关情况，并没有看到后面交叉带来的情况。在过去，我们自己经营当中也会发现一个问题，比如货币基金的经营团队考核的也是货基的AAM。货币基础作为整个财富管理的基石类业务，可以往上给稳健权益基金源源不断的输血，过程中我们做了调整，让货币基金的团队背上了给上面基金导流的指标，最后发现，现在很多稳健和权益类的用户，有50%都是来自于现在的货基，这是第一个变化。

第二，我们感受到的变化是从用户规模为核心的增长模式转向以用户价值为核心的增长模式。过去平台侧的部门都很强调MAU，但是有一个最大的挑战，做了这么多的MAU怎么论证给业务线产生真正的价值。所以要实现的是从MAU到AUM转化的过程，证明线上化渠道的能力给业务线带来真正价值创造。我们中间做了非常多尝试，包括在平台用户核心的链路上做了很多交叉，最终实现了用户在单一产品和多产品之间，实现不断的价值提升。

第三，我们看到的变化是从供应链产品创新到用户产品创新。现在大家做财富管理对应了很多供应链端产品，大家相差无几，线上卖的基金都是那几千只，但在用户端来说还是有一些创新空间的。我们将一些稳健型基金进行货基升级，把我们自己叫小金库的产品升级为金库+，利用对用户来说更加顺滑的心智，驱动业务新的增长。

第四，我们看到的变化是从实现数字化到应用数智化。现在无论是互联网公司还是很多金融机构，大家在数据的基建上已经做相当不错了，各家都有非常多的成熟策略、客群和标签，但是怎么把对应的标签和数据用好，是一个永恒不变的命题。我们经常会做的是选十个客群去AB，AB出来最好的客群给他做更优的推荐，但在现在的局面下，我们可以基于客群维度建模，实现真正的千人千面。这是我们现在观察到的四个变化。

在我们自己一路的增长和运营的过程中，发现三个最重要的要素：第一是专业的组织，我们前段时间跟一个股分行合作的过程中，帮他们做了一些联合运营。这个事情看起来很简单，就是帮他做三方支付的绑卡客群的延伸，我改了前面的文案以及引导客户微信支付的时候，把微信支付的logo亮出来，这样一些非常简单的改变，最后用户的穿透转化率高达10%。我们发现为什么叫专业的组织，运营是跟客户交互的界面或者跟客户交互的那一刹那都是由一线的员工去完成的，一线员工整个组织的专业水平非常决定最终的运营效率，所以专业的组织是核心支撑之一。第二是系统化的平台能力，我们现在发现一些很有意思的事情，过去做营销活动都喜欢做红包，非常热闹的氛围，但在现在互联网营销过载的时代，我们发现一个很有趣的现象，当我们把对应的活动变成一个背景都是白色的，上面就写得清清楚楚，用户参加这个活动完成什么目标、能得到什么奖励，这样一个非常清爽的界面，经过我们自己内部的系统支撑，一个月的时间迭代了3个版本，最后发现清爽版比之前的转化率提升了50%-60%，这是系统化的平台能力。

第三是数据为先的决策。这也是我们内部经常讲的，不要假定你的用户，我们做过一个非常有意思的案例叫15块3毛4比20块钱强，以前做运营营销活动的时候，15块3毛4的转化率比20块钱的转化率提高了10%，但是对公司来说成本下降非常多。用户觉得20块钱，点进去还有三五个活动，还要砍一刀还要拼一下，15块3毛4会让他觉得这个东西是非常真实存在的。我们不要假设我们的用户，要根据实际的数据去看最终用户的偏好和实际的情况。所以基于这个命题，我觉得在新零售运营下，更重要的还是以客户为中心，加上我们整个的组织能力，同时提供非常好的系统平台的支撑，用数据为先的决策，驱动整个业务的增长和运营。

张威：陈总的想法是怎么样的，你有没有一些破局的建议？

陈云禾：当前阶段，我认为零售最大的痛点有三个：第一，在线下往线上转型以后，我们对用户触点的深度是急剧减少的，过去一个用户到网点办业务要几十分钟，现在在线上APP经营逻辑里，用户停留时长只有几分钟，甚至几十秒，在触点大大降低的情况下做业务增量，这是第一个挑战。

第二，金融业务本身是非常低频的，线上用户的月活跃频次大概是两次左右，可能转账的时候看一看，信用卡还款的时候看一看，平时基本没有打开APP的理由，如果没有这个理由，就减少了跟客户接触的机会，就很难更好的经营他。

第三，金融机构有的时候在做用户画像和数据标签的时候，画像的维度和标签是偏单一的。

基于这三个有相关的建议：第一，在做新零售经营的时候打造高频的场景，包括生活服务、生活缴费，或者互动玩法，让用户走进触点里。

第二，在用户接触线上的过程里，时间虽然很短，但每一个流程和链路上的动作是更加关键的。王总讲到北京银行(601169)做了非常多的针对用户行为的触达，我非常认同，用户很少来一次，来一次的时间又短，我们要更加争分夺秒抓住用户。

第三，从数据的维度上，我们自己孵化的场景也可以创造收益。比如用户在这儿有了一些电商的行为，买了一个尿不湿或者什么东西，我就能判断他对应的家庭情况，也可以通过隐私计算丰富我们画像标签，达到更好的结果。

张威：我们现在聚焦这个主题的全渠道融合，到底什么是全渠道融合？商业银行应该如何做到全渠道协同运营呢？

陈云禾：以客户为中心是一个很系统化的事情，以客户为中心与组织架构息息相关，比如内部组织运转的机制和模式。以客户为中心的整套逻辑要改变经营的策略，相当于我是全渠道拿到的总收入减去在全渠道客户的总投入，A产品的投入在C产品上也有一些创收，这个经营的策略是要横向做打通的。

另外，要有中心化的系统化平台能力支撑，我在很多渠道给用户提供服务的时候，希望实时响应并提升用户体验，肯定要有非常强大的系统能力支撑。

最后是将统一的用户体验和基于场景的定制化需求做结合。