汇川技术的“双王之战”| 大湾区的光荣与梦想

　　编者按

　　2018年是改革开放40周年，在过去40年里，中国是令人瞩目的成功典范：一个贫穷的国家遵循量身定制的的现代化蓝图，跻身于世界经济的强国之林。

　　在中国的崛起之路上，无数企业家不懈奋斗、逢山开路、遇水架桥的精神和行动，谱写了国家及世界产业发展的历史篇章。

　　在最需要创新和勇气的年代里，即使饱受质疑、举步维艰，他们依然不改初心，为理想所驱动、并感召志同道合者向前奋进。

　　2001年，任正非发表经典文章《华为的冬天》。同年冬天，华为以7.5亿美元，将安圣电气100%的股权，出售给美国艾默生。断臂求生的华为度过了资本寒冬。而随着一群群前华为和艾默生员工陆续结伴创业，华为的冬天开启了中国工控行业发展的春天。

　　汇川技术(300124)的朱兴明，无疑是华为工控创业大军中，举足轻重的一位。他带领的汇川技术以变频器起家，在房地产高速发展阶段进军电梯一体化，近年来开始涉足新能源汽车市场，是国内工业自动化控制领域的龙头企业。

　　理工出身的朱兴明喜欢将企业发展和管理学问题物理化。

　　“我极力想打造一个从战略分解开始的永无衰减的压力传递体系。”

　　“企业发展就跟气球一样。你必须使劲往里面吹气，靠空气热力学的压力把这个气球胀大。”

　　“火车跑得快，全靠车头带。很多人认为这个车头是管理者，其实不是。这个车头一定是个组织，这个组织就是营销，只有一流的市场才能造就一流的增长。”

　　朱兴明：一流的市场才能造就一流的成长

　　世界工控行业经过近百年的大浪淘沙，形成少数跨国公司规模化生产的局面。中国工控行业起步较晚，兼具华为狼性基因和艾默生国际视野的工控创业者迅速崛起为行业的中流砥柱。

　　并非最早创业的朱兴明缘何能让汇川技术成为强者中的强者？

　　“华为系”工控龙头15年高速成长的市场洞察力和财富分享思路又是什么？

　　记者：公司应该说是发展了15年了，我的总结是发展很神速的。从200万一下子增长到了三四十个亿，只用了15年的时间，这个增速是非常快的。企业发展是有坎儿的，有的发展到一个亿就很难再往下发展，有的发展到五个亿又上不去了，但是我觉得好像我们汇川走的还挺顺，感觉好像你没有遇到什么大的坎儿。

　　董事长：如果我们把这个模型物理化，企业的发展就跟一个气球一样的。这个气球你要胀大，它有两个条件，第一个，你必须使劲地往里面吹气，靠空气热力学的压力，把这个气球胀大；第二个，你还必须保持各个方面用的张力是一样的，要均衡。你不均衡，有的地方力大有的地方力小，针尖为什么能把气球顶穿，就是因为针尖点上的力非常大，压强不均匀，这个气球也长不大，甚至破掉。物理学的这个原理就告诉我，企业其实要发展，时时刻刻产生一个均衡的张力体系，很关键。

　　记者：均衡很重要。

　　董事长：均衡是什么呢？一个实体经济，特别是一个制造业的实体经济，它涉及到技术、涉及到产品、涉及到营销、也涉及到制造，涉及到管理，现在的企业，这几个方面，你必须要均衡地，从企业的要素方面，去均衡地发展。汇川从2003年成立到现在，我们每一年都有一个主题。有一年就专门搞研发，有一年专门搞营销，有一年专门搞质量，有一年专门搞制造，15年以后就不断地去轮换。2018年我们定义就是品牌年，去年（2017年）就是质量年。

　　每一年我要告诉全公司的员工，这一年作为公司层面，尤其作为我，重点最关注哪个东西。

　　记者：实际上你是在补短板。

　　董事长：就是不断的补短板。

　　记者：几个要素同时跟着你的业务往前走，然后哪一个滞后了，是你这一年工作要解决的问题。

　　董事长：均衡了还必须保持对外的张力。我们认为，一个创业型的公司对外的张力一定是来自于营销，来自于市场，如果一个公司缺乏营销，缺乏独立的营销能力，这个公司是长不大的，就是我们平常讲“火车跑得快，全靠车头带”，很多人认为这个车头应该是老板，其实不是，从一个公司的架构来讲，这个车头一定是个组织，这个组织就是营销，只有一流的市场才能造就一流的增长。

　　2017年4月25日，第27届中国国际电子生产设备暨微电子工业展在上海世博展览馆开幕。图为前来参观的市民正在汇川技术展区观看。

　　记者：那是不是可以理解为销售部门很重要？

　　董事长：营销，不光是销售。营销其实是一个企业增长的源泉，这个车头一定要带起来，车头不起来，一个车停在这里，你是看不出这个车上的很多零件有问题的，但是它一旦跑起来，跑一百公里，有一部分零件就有问题，如果要跑到三百公里，那很多零件会出现问题。2007年、2008年的时候，公司利润有六七千万了，就是靠一个产品，变频器。但是我们当时就发现有问题，当时我们非常敏锐地发现，我们越来越多的客户不光只要这一个产品，而且他们会要更多的其他的产品，而且这个其他的产品，通过我们客户描述，未来才是趋势，未来才大市场，未来才是中国制造的未来需要的东西。我从创业到现在，一直有一个非常好的习惯，就是我每个月都要接触大量的客户，我每个月必须要跟八个以上客户的董事长见面，到现在为止也是。

　　朱兴明：未来世界最大机器人公司在中国诞生

　　董事长：2007年，从我们公司发展来讲是一个分水岭。其实我们很多国内的同行比我们创业都早，而且我们刚开始都是做这个产品，而且有的也是华为出身的，分水岭在哪里？就是2007年我专门给我们公司的高管写了篇文章，叫《中国自动化未来的发展之路》，在这篇文章里面，我就定调了两个观点，第一，未来自动化公司只有能提供综合解决方案的公司才有发展的机会；第二个，我当时提出，伺服系统是未来自动化最核心的产品。我们以前做变频器，是不做那个产品的。因为变频器是速度控制的，伺服是精确的位置控制，高速、高精度的位置控制，像我们今天看到的机器人、智能制造、动力电池的生产线，所有的产线里面，它的执行机构已经不是变频器了，全是变成伺服系统了。我们当时是没有这些技术的，中国也没有这个技术，但是我们当时就说，你要在自动化未来想玩，甚至想玩好，对不起，你必须干。可以说七八年辛苦的努力，我们是冒着枪林弹雨，自己伤口还是流血，但是敷住血还得往前冲，因为你遇到了太多问题。

　　汇川技术伺服系统

　　记者：原来你们一起出来创业的那些人，还在做原来的产品？

　　董事长：不是，都变了，他们必须要变。

　　记者：但是我觉得你变的可能更快一点，变成了一个集成服务商。

　　董事长：他们也必须变，大家必须变。像我们公司有一个很厉害的，中国电梯行业的一体化之父，我们现在中国每四台电梯有一台电梯是汇川的控制器在控制，这是一个了不起的贡献，因为中国房地产的开发，包括现在电梯给大家带来的方便性，其实汇川做了很大的贡献。当时负责这个项目的，他把这个事情做成了以后，他又去做了一件成功的事情，在四年前，我又找他，我说你接下来还要做一件成功的事情，就是你要把中国的机器人干起来，他现在就负责机器人了，这个跨度是非常大的。其实真的到了高层的时候，他更多的不是知识的技能，更多的是他的思维方式，是他对事业的使命感，就是这个东西我一定要干成，我干成这件事不只是为了帮汇川赚多少钱，关键我们要把中国机器人的行业做起来，不要一说到机器人都是欧洲的、日本的四大家族，因为我们通过商业逻辑来分析，未来全世界最大的机器人公司一定在中国。

　　不会在别的地方诞生，一定在中国诞生，是有巨大的可能性在中国诞生的。既然未来全球最大的机器人公司会在中国诞生，那为什么不是在汇川呢？汇川要成为这么一个角色。

　　朱兴明：新能源汽车是下一代的汽车

　　近年来，汇川技术相继并购了上海莱恩、宁波伊士通、江苏经纬，同时设立了南京汇川工业视觉、上海默贝特、苏州汇川等公司。通过系列运作，一方面实现智能制造整体解决方案供应商的发展目标，一方面推动新能源汽车和轨道交通战略的持续落地。朱兴明并购的目的是增强技术和市场平台能力。用他的话说，缺哪些“边角料”就补起来、并过来。汇川技术也因此只做战略性购，不做财务并购。这与华为内生式的发展模式有着异曲同工之妙。

　　汇川技术苏州有轨电车

　　记者：我觉得汇川还有一个很显著的特点，你始终盯着的目标叫登高望远，盯着国际上先进的企业在做。

　　董事长：那是肯定的，这是我们在华为的传统，就是第一论，就是我们做什么东西，标杆一定是世界第一的。即使暂时做不到，你内心来讲，你必须要做第一。像我们公司现在，大家认为我们在这个行业里面，在中国的企业里已经变成第一了，行业龙头了，我们的利润、我们的规模都远远的第一了，盈利能力也第一了，你发现我们一点都不骄傲，为什么？因为我们的前面，那些第一我们还没达到呢。

　　记者：我估计下一步，你们要盯着博世了。

　　董事长：汽车行业就是博世。

　　记者：你们现在是在跟跑？

　　董事长：在这个领域不是跟跑，如果说在汽车领域，在传统的汽车领域，它（博世）确实是巨无霸，但是在新能源汽车，我们基本上是同步起跑的，而且传统的汽车跟新能源汽车有最大的不一样，传统的汽车本是个机械产品，新能源汽车已经变成一个新材料、新工艺。一个电气化占了80%、90%的产品，机械已经很简单了，所以在这方面来讲，博世要搞这个东西，他不能找原来干汽车的人、干发动机的人干了，必须要用新人、新技术、新平台来做一个新市场，一个新生事物，所以在这个意义上，我们起步是同步的，而且我还没有包袱，我没有传统汽车的这些包袱。我们现在站在一个巨大的产业技术断层的风口上，我们国内的很多人认为，新能源汽车只是我们传统汽车的一个延伸，或者一个补充，不是这样的，欧洲人，全世界的眼光是什么，跟我们的商务手机就是诺基亚原来老式手机的下一代，新能源汽车一定就是下一代汽车，它跟我们传统汽车没啥关系。

　　我们现在用的手机跟我们早期用的手机没啥关系，这个手机就该替代它，它虽然成本增加了很多，但为什么大家都用呢？是因为它更符合未来人工作、生活的习惯，它代表未来更多的生活方式。

　　记者：中国提出想在这方面弯道超车的理论，超得了吗？

　　董事长：现在你们也看到了，现在不提这个话，超不了。

　　记者：国外大厂的三电技术储备远远超过我们。

　　董事长：所谓的弯道超车是没有任何根据的，欧洲的、日本的，对于新能源汽车技术的研究，三电的研究，其实三十几年前就开始了，他们一代一代在积累，所以当时我们就做了一个大胆的决定，我说我们未来要成为新能源汽车里面的，在历史的风口，在产业变革的风口，要抓住这个机会，我们一定要走出去，去找到那些积累了三十多年经验的公司或者专家，站在他们的肩膀上再来看中国市场，再来看全球市场，我们就能找到我们未来真正的发展的阳光大道。我们定下策略，用全球的资源来做全球的新能源汽车产业，因为机会非常好，虽然我们不是一个汽车的零部件厂家，但是在新能源汽车这个产业到来的时候，我们发现跟他们来讲，我们是同步的，没有什么距离，这是一个很好的机会。

　　记者：现在怎么样了？2015年开始，现在进展怎么样？

　　董事长：我们觉得，变化还是非常大，这个4月份到5月份，全球八大汽车厂都会到我们这里考察，全球最著名的汽车厂，都会来我们这里考察交流。

　　记者：他们主要来看你的电控？

　　董事长：看我的三电，除了电池以外，电机电控、总成，看我整个汽车的制造体系，看我们未来对汽车行业的规划。乔布斯一定预测到了八年、十年以后人的手机生活，我们就要预测十年以后人的汽车生活，进入十年以后的汽车生活，你才能推导出你现在该干啥。

　　记者：海南省省长提出来，到2030年全面取消燃油车，这就倒逼新能源汽车的发展。咱们国家是现在世界上最大的汽车消费国，也是新能源（汽车）最大的产销国，也是使用最大的客户群，光这块市场，就可以有无限的想象，很大。

　　董事长：未来15年，我的人生目标就集中精力，能不能把中国的新能源汽车产业，在中国新能源汽车发展的过程中间，能不能来一个二次创业，把自己最后的工作精力，把这个产业做好，能够贡献一部分力量，这就是我真正内心的想法。我觉得这个来讲，不管怎么样对我们企业是有用的，对我们整个国家的产业，甚至对全球的汽车产业，都会有很大的意义，这也是我个人存在的价值，或者我们汇川存在的价值。

　　朱兴明：注重财富分享和员工的安全、发展需求

　　2019年1月3日，汇川技术披露最新股权激励计划，激励总人数477人，包括公司中层管理人员及核心技术人员。上市至今，汇川技术共进行了四期股权激励，骨干员工基本实现全员持股，充分显示公司长期持续发展的目标定位。

　　汇川技术董事长朱兴明

　　记者：汇川在人才观方面，还是很有一些魄力的。

　　董事长：华为特别强化的是分享机制，西方对人喜欢用马斯洛的需求来分解，几个层次的需求。华为非常简单。我早期在华为，我们经常做培训，或者说我们在做管理实践的过程中，人就是要考虑三个方面的需求，而且一定要考虑到位，要落地。我在很多大会上，我是公开的，汇川就是一个财富分享的公司。

　　记者：大家是利益共同体。

　　董事长：就是利益共同体，这个没什么隐晦的。

　　记者：方法就是股权？

　　董事长：很多方式，第一是安全需求，他在企业里工作，他要有安全感；第二，我觉得很重要的就是员工在这里他一定要享受到激励的需求，激励就是你干得好和干得不好，他就是有区别；员工除了安全、除了激励以外，还有个发展，发展就更多的让员工往主动角度去考虑，他的主动意识去考虑，我怎么样规划员工的发展。

　　我在2008年就跟我们的高管提了一个口号，叫断奶，什么叫断奶，就是我规定你们每个人一个季度只能找我一次，不能给我打电话，邮件我回不回你不要关注我，给他自己做主张的权利。甚至我说你们去撞墙去，其实就是为了满足他们高级人才的发展需求。有的人就适合挖井，我们叫挖井的人，他就适合从头到尾把这个井越打越深，你有这个特长，我们就让你干，我们让你最专注，让井挖得越来越深，喷出来的水越来越多。有的人适合挖坑，新业务的培育就是挖坑的过程，有的人是这个坑一挖，冒出水来了，他就对这个没有兴趣了，他就转下一个坑，这种人也挺好。一定要用其所长，因为我们企业在发展个过程中间需要各种各样的人，那你就把各种各样的人用到极限。我的方式，首先是把我周边的十几个人用好，另外一个，我周边的人也会用这种方式去他找下面的人。

　　朱兴明：让每个员工找到心灵的教堂

　　记者：你会越过中层直接指挥下层吗？

　　董事长：不会，这是原则，但是我有个特权，我可以了解所有层面的问题，我们每年有个总裁的见面会，每一年在深圳和苏州会搞两次总裁的见面会，大概有十几个员工，都是最基层的员工，晚上陪他们吃个饭，他们提各种各样的问题，那一年就有两三个员工跟我提，我们有的是做这个，有的是做那个的，有的生产线上做装配的，有的是市场一线做驻厂代表的，还有的是搞采购的，我们不知道我们的工作跟公司的业务有啥关系，就是搬砖的人不知道跟修教堂有啥关系，他不知道在修的是教堂，看不到他的价值，因为他不知道他工作的关系，他就不能赋予更多的价值。所以回来我就反思，我说我怎么样以一句最简单的话，大家最容易记住的话，让每个员工跟汇川的业务挂起钩来。想了一个月，终于想出来了，叫“一轴一网一生态”七个字，你现在问我们每一个员工都知道，我们的员工有的人无非就是干基于轴上的事情，有的人就是在干基于网的事情，因为轴就是电机控制的很多轴，设备上的很多控制轴，这个轴要联动要靠网络，这个轴、这个网，加上机械做的设备，就用到中国的各行各业，随着我们产业升级转型，高质量的发展要求，产业升级转型，汇川做的很多工作其实是在改变这个行业的生态，产业的生态，原来很低档的设备，通过汇川的努力变得高档了，所以这个生态发生改变了。你发现每个人在这七个字里面都能找到自己的位置，我觉得这个挺好。现在问他们，每人干啥，都知道，我在干轴上的事情，我在干网上的事情，我在干生态的事情，就这样的。

　　记者：找到意义了。

　　董事长：搬砖头和修教堂连起来了。一轴一网一生态，其实是给我们每一个干具体活的员工构建的一个心灵的教堂

　　让他们把每一件平常的、简单的事情，赋予他极其重要的意义。

　　汇川技术董事长朱兴明（右）接受证券时报社社长、总编辑，全景网董事长何伟专访

　　记者：这恐怕给他增加点工资、增加点奖金意义更大。我听说公司员工团队狼性也很足，狼性是怎么培养出来的？

　　董事长：狼性很简单，我觉得，企业要发展，就相当于一个小车放在斜坡上面，你要把车往上推，相当于爬坡。往上爬，第一个，你要没有作用力，那就滑下来了，所以这个力从哪里来？一定要有牵引力，另外还要保证方向正确，光有推力不行的，前面不会跑的，牵引力就是方向感。第二个，下面一定要有推力，我们讲的推力就是压力，所以在汇川确实有一条体系，我是极力想打造一个从战略分解开始的永无衰减的压力传递体系，这种压力传递体系本身就是狼性的源泉。

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