中通董事长赖梅松：管理就是要简单，不要搞得太复杂

　　在快递行业里，有一家企业虽然起步较晚，却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递集团（以下简称“中通”）。

　　2002年，正在做木材生意的赖梅松看到桐庐老乡们纷纷进入快递行业，觉得这个行业很有奔头，于是跟同村兄弟赖建法、商学兵、邱飞翔一起创建了中通。由于入行比较晚，直到2011年，中通一直在平衡发展，按包裹量计的市场份额只占到7.6%。随后7年，中通跨入高速增长的轨道，市场份额（包裹量）从2011年的7.6%（包裹量2.79亿件），到2016年的14.4%（包裹量45亿件），包裹量已经是全国首位。随后两年，2017年是15.5%（包裹量62亿件）、2018年是16.8%（包裹量85亿件），件量稳居国内行业第一，同比增速超行业增速10个百分点以上。从包裹量看，中通2011-2018年均复合增长率（CAGR）达到63%。

　　2011年之后发生了什么？是什么让快递行业开始了高速模式，中通异军突起的秘密又是什么？2012年前后的中国电子商务市场有四个比较明显的发展趋势：一是互联网的渗透率在提高，上网的人数越来越多。二是人均上网时长不断提高，许多人每天花费在手机上的时间越来越长。三是网络购物的百分比在增加，且网购商品的客单价也在增加。四是随着网龄的增加，人们购买的货单量持续增加。这些趋势令中国的电商市场年均复合增长率达到30%以上。这是中国快递行业大发展的基础。2018年，中国的快递业务量完成了507亿件，超过了美国、日本和欧洲三个其他主要市场的总和。

　　在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，中通创始人、董事长兼CEO赖梅松也认为中国电商的井喷式发展得益于时代的发展。在管理公司方面，赖梅松并没有“高大全”的成套理论，而是通过实战抓住了管理中的几个核心点：一是打造合理的利益分配机制，建立网络合作伙伴联邦式商业模式。二是精益化管理，强调效率效益，不做亏本的生意。三是树立诚信、分享、公平和共赢的文化，杜绝欺骗，不让任何投资者和合作者吃亏。

　　打造公平诚信的企业

　　HBR中文版：当时为什么创办中通？

　　赖梅松：我创办中通跟家乡有关系，我是浙江桐庐人，当时许多老乡同学影响了我。1993年时，桐庐有一家快递公司是申通。申通很多人都是我的老乡和同学。我受他们的影响，开始进入快递行业。创办中通的几个创始人就有申通的人。

　　我不是白手起家，之前的十几年，我从事木材生意，比较成功。创办中通时，我们有一定的创业资本。

　　HBR中文版：创办17年以来，是什么原因让你们发展得比较顺风顺水？

　　赖梅松：跟公司文化相关。我们几个创始人出生在一个比较偏僻的小山村，当地所在的乡是歌舞乡。山里人比较纯朴，特别看重乡情、亲情和友情，大家相互信任彼此帮助。这也成为中通企业文化的一个重要内容。这种信任和互助是公司从小到大的一个重要原因。

　　HBR中文版：“四通一达”都是从桐庐出来的，文化相似，但为什么中通能够后来居上？

　　赖梅松：公司的内涵不一样。中通是第一家推行有偿派费的快递公司，当时电商发展不平衡，有些西部地区电商的快递业务不多，我们为了吸引大家多收快递件，就实行有偿派费。2006年的时候，中通的快递量比较少，每天平均数百单，多时有数千单。那时运输也不是以公路为主，中通是最早开展跨省际公路运输的公司。那个时候，由于件数不多，公司一开始的经营是亏损的，但因为发展方向正确，很快就盈利了。

　　中通的模式是伙伴合作模式，是一种“联邦制”，体现的是同建共享的理念。联邦制与其他快递公司采取“直营+加盟”的模式有所不同，两者最大的差异在于基础差异。加盟是引入外部参与者的合作共创，组织的存在先于合作成员间的链接，而联邦制是组织内部的体系裂变，成员链接同步于组织的建立。从本质上看，联邦制相当于承包制的模式，让合作伙伴更有动力服务好客户并创收创利。

　　为什么实行联邦制？我们在规模还比较小的时候，就思考一个问题，公司到底是谁的？思考的结果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

　　HBR中文版：你们如何落实同建共享的理念？

　　赖梅松：根据这个理念，中通开始推进股份制改革。过去中通是通过乡情、亲情和友情的衔接，以省为单位的加盟模式。这种模式的弊端比较多，中间环节多，主体多，大家经常为了利益分配问题而发生冲突。同建共享是从多个利益主体向共同利益主体转变，组成一个命运共同体和利益共同体。大家都是主人，共同把蛋糕做大。

　　2010年，中通启动了“全网一体化”发展战略，在行业率先实施全国网络股份制，对全网进行股份制改革。股份制改革统一了思想，大家步调一致，只要把事情干好，都能享受收益，解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。

　　改制让中通步入了快速发展之路。从2010年开始直到现在，中通年均业务量增长、盈利水平都是全行业最高的，企业整体规模也从比较靠后的位置跃居到第一。

　　HBR中文版：股份制改造是一件非常困难的事情，你们如何平衡利益冲突？

　　赖梅松：我在2003年就提出，中通不是一个人的中通，是所有中通人的中通，它属于全社会。我们一开始创办中通的想法比较简单——做得好，能够赚些钱最好；做失败了，再继续从事木材生意就行了。创办公司之前，中通两位主要创始人——我和赖建法已经基本实现了财务自由，每个人一年的收入也有上百万元。

　　真正进入快递行业后，我们发现这个行业只能进不能退。因为退了之后，会影响太多的同仁。快递是一个人员比较密集的行业，许多人来自农村富余人员，他们加入中通不仅是为了解决自己的就业问题，而且背后还影响着各自的家庭。我们创办中通之后，看到能够解决许多人的就业问题，觉得非常开心。慢慢地，中通就有了自己的使命——“用我们的产品，造就更多人的幸福”。这不是一句空话，而是帮助像我们一样不太容易找到工作的人就业和创业。

　　中通属于所有中通人，这个观念体现在公司股份改制就是，集团总部吃点亏，当时总部的股东有四五个人，让基层得到更多的权益。我告诉股东们，中通只要不断发展和成功，我们让出几个点的股份也没有什么。结果是用了比较短的时间，总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了，原因是各个分公司看到了总部的诚意和大度，大家也就更愿意跟我们齐心协力。中通现有人员超过30万，只有所有中通人热爱自己的企业，整个公司才能发挥巨大的能力，才会让社会资源效益最大化。

　　人员管理关键是解决激励机制

　　HBR中文版：中通如何调动中通人的积极性？

　　赖梅松：人员管理问题，关键是解决激励机制。通过激励机制调动每个人的积极性和主动性，整个公司的战斗力才会特别强大，才能为社会做出贡献。如何激励积极性呢？我们的做法是让他们在中通平台上创业，让每个人都为自己工作。

　　中通是一家快递平台公司，网点有3万多家，要给这些网点赋能，让它们用更少的成本揽到更多的快递，帮助它们赚到更多的钱。揽来的快件，从利润分配上，业务员应该拿到大头，这样他们的积极性会更高。

　　近几年，集团层面主要实现两大目标：一是业务增长保持行业领先地位，这样才能更好对基层网点赋能。二是让最前端的揽派员有更好的收入，帮助他们从就业走向创业。这其实是一种联产承包责任制的模式，解决谁打出粮食归谁的问题。只要这个焦点问题解决了，不管是30万人还是50万人，管理上都不会是问题。

　　HBR中文版：中通现在也在引进各种人才，包括从跨国企业引进人才，你们如何让人才快速地融入企业？

　　赖梅松：我始终认为管理就是管效率，人才要跟效率挂钩。成立17年来，中通的管理理念主要体现在六个字：公平、效率、结果。

　　外部引进的人才能否融入企业，关键看他是否能提升效率、创造价值。企业要做的是体现公平的分配机制，多劳多得。举一个例子，比如运营中心管理人员，通过多个维度按照目标进行考核。如果年初制定的目标是运营中心整体成本降低5%，到年底时实现或者超额实现目标的管理人员，会得到高的回报。所以，对外部引进的人才，我们并没有特别的政策，就是靠考核效率来管理。

　　HBR中文版：你的管理理论比较简单，有点大道至简的味道？

　　赖梅松：我认为，管理就是要简单，不要搞得太复杂，越复杂越难以操作。

　　经营企业就是解决利益分配机制问题，解决给谁干、怎么干的问题。由于中通不断完善各种机制，虽然规模越来越大，但管理反而简单了。前端业务的每一条线的成本是规范的、可计算的，通过制定合理的考核指标，最终根据结果进行考核。对于后端不好量化的一些部门，就要根据公司每年整体效率的变化来进行考核和激励。公司全年完成多少业绩，管理层和各个后台不同层级的人员就会拿到多少绩效。这些指标大家都是清楚的，跟每一位员工都有关系。

　　除了管理效率之外，我还有一点体会，管理就是管理问题。企业有问题不可怕，可怕的是没有解决问题的办法。我在管理中就是不断及时发现问题，及时解决问题。企业在不断解决问题过程中不断进步。

　　竞争力来自提前投入

　　HBR中文版：你们用在基础建设上的资本支出比较高，这种超前投入是怎么考虑的？

　　赖梅松：中通拥有第一个自主产权的厂房是2010年在上海青浦区华新镇，那时公司的实力比较弱，但我们感觉到快递行业大发展的春天很快到来，必须为未来打下基础。中通投资土地建设自有产权的分拨中心，能够按照快递行业的特性进行设计，优势非常明显。今天看，这种投资已经发挥了很大的作用。可以说，没有这方面的提前投资，中通不可能发展到今天的规模。对未来我们看得非常清楚，中通还会投资数十亿元，用于基础能力建设的投入，以迎接快递行业进一步的市场释放。

　　HBR中文版：打造数字化能力，也是你们的一种超前投资？

　　赖梅松：数字能力是未来发展的方向，随着科技的不断发展，各行各业都会受到影响。说到底，中通打造数字能力是为未来做准备。我们认识到，公司必须在各个业务方面提升数字能力，不实现信息化和智能化，光靠人海战术是没有未来的。现在，中通在数字化投入的政策是上不封顶，只要是业务发展的需要，再多的钱都会考虑。

　　数字化是手段，目的是帮助企业解决问题。中通会考虑怎么用数字化手段让快递业务员把收入和付出进一步关联，做到更加精细和科学。我们还会通过数字化手段，对所有业务进行精细化计算，让每一个环节都处在科学合理的状态下，发挥最大的效率，取得更大的收益。

　　HBR中文版：快递行业面对千家万户，服务过程中会出现一些问题，有些甚至是比较恶劣的事件，你们如何看待这一问题，如何提高服务水平？

　　赖梅松：这是一个很重要的问题。对于快递行业，提高用户的满意度，需要提升公司的整体实力，需要搞清用户多样化的需求，关键一点是一线业务员，因为他们跟用户直接打交道。前面也提到，我们的做法主要是两点：一是让一线揽派件的业务员心中有中通，真心热爱工作，认同中通的价值观，这样他们才会自发去维护公司的声誉，自觉去为客户考虑，主动提供更好的服务。二是，让所有员工特别是一线业务员得到满意的收入。

　　2018年，中通还做了一些改变，过去部分业务员在揽派件中拿固定的提成，后来我们实现存量+增量的模式，存量部分是保障的，包括成本和公司利润，但增量部分是可变的，业务员通过提供周到热情的服务，吸引更多的业务，这样做的目的既提高了业务员的收入，也提高了客户的满意度。

　　HBR中文版：对于一些快递员的服务问题，中通有什么具体的方法？

　　赖梅松：当一个快递员从心底里热爱这份工作，珍惜中通快递平台，甚至把他当成事业去经营时，他的服务意识和态度就会是主动和积极的。所以我们的首要工作是保障具竞争优势的业务量和经济收益给快递员。在这个前提下，我们会通过网点和网络管理部门定期发布和提示快递员业务行为规范等来提高服务意识，同时也会借助各种官方的调查报告和评分机制来监督管理，比如消费者投诉率、客户满意度评分、菜鸟指数、优秀快递员嘉奖、负面案例整改和宣教等日常管理措施来防范、处理和杜绝恶劣事件的发生。

　　未来有四大挑战

　　HBR中文版：中通会面临哪些具体挑战？

　　赖梅松：主要有四个：市场需求提高的挑战，行业发展提出的挑战，科技创新提速的挑战，自我发展提压的挑战。我们有信心应对这些挑战。从2010年开始，中通就把财力集中投入基础能力建设方面，过去两年，中通提升了运营智能化的水平。未来，我们还会继续加大相关投入。除了自身的转运能力的建设之外，中通也会持续赋能基层网点包括支持它们能力的建设。

　　中通现在主要实现“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派费用标准化以及运营智能化。如今中通每天快递业务量2000多万单，今后会增长到每天6000万单，“四化”举措就是为了实现这个目标打基础。

　　HBR中文版：目前整个大环境比较动荡，对你们是否有影响？

　　赖梅松：不管外部大环境如何变化，中通始终关注自身的竞争力。环境好时，有经营差的企业，而环境差时，也有经营好的企业，关键还是看企业自身的表现。大环境变差时，企业没有办法去改变，只能不断发奋自强，更好地满足用户。我们相信，只要不断赢得用户，就不会惧怕外部环境的变化。

　　HBR中文版：谈到发展，整个快递行业会有什么变化？

　　赖梅松：快递行业未来有两大显著的增长点：一是广大农村地区，二是跨境。在农村地区，通过快递会加大产品的流通和覆盖范围，商品流通加快，在一定程度上解决贫困人群的脱贫问题。

　　跨境业务增长潜力也很大，跨境拓展了商品流通的广度和宽度，既让用户购买到更多更好的商品，又让生产厂家获得成本竞争优势。

　　最重要的管理能力是发现问题解决问题

　　HBR中文版：作为公司掌舵人，你的管理风格是什么？

　　赖梅松：我不是个强势的管理者，我认为所有人都是平等的，大家聚在一起，高高兴兴地做好事情。

　　HBR中文版：公司掌舵人最重要的能力是什么？

　　赖梅松：要有发现问题尤其是重大问题的能力，要有解决问题的能力。我经常到基层网点去，就是为了发现问题。管理者坐在办公室都是困难，走出去都是方法。通过实地调研，管理者才能发现问题解决问题。

　　HBR中文版：通过采访，觉得你是一位特别擅长计算的企业家？

　　赖梅松：中通刚成立时，启动资金只有50万元，但从来没有向银行借过钱，为什么会如此，这跟我们会计算有关系。企业不会算账就很难活下来，怎么把钱用在紧要处，怎么进行成本核算，怎么追求效率和效益，这些非常重要。

　　正是因为中通特别重视成本和效益，与同行相比，中通的网络稳定性、市场份额的增长能力和赢利能力都是出类拔萃的。追求效益和强调公平形成了中通的企业文化和基因。我认为，这是一位创始人或者创始团队给公司打造的最宝贵财富。

　　李全伟|文  李源|编辑

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