物联网时代，中国企业的出路藏在这里

　　图片来自@海尔文化

　　海尔首创的“人单合一”管理模式，以其对传统经典模式的颠覆性创新，在物联网时代，再次引起诺贝尔经济学奖得主的高度关注和认可。

　　4月26日，诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学教授埃里克·马斯金来到海尔，了解他一直想要的东西——“人单合一”管理模式。

　　2007年，埃里克·马斯金凭借《纳什均衡和福利最优》论文与其他两位美国经济学家一起获得诺贝尔经济学奖。

　　在调研海尔后，埃里克·马斯金表示，让他印象深刻的是海尔对员工的激励措施，能让每个员工都参与公司的改进和发展中来，这在全世界大公司都是难能可贵的。

　　除了对海尔内部创业精神的赞赏，埃里克·马斯金还将张瑞敏的哲学理念同自身的机制设计理论相结合，肯定了两者的一致性，海尔整个企业和员工以用户需求为一致目标，这种上下一致目标也是他的机制设计理念一直在寻找的“内核”。

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　　经过多年实践，在“人单合一”理论的驱动下，海尔已经从传统家电产品制造企业转型成为开放的创业生态，2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元。生态收入达151亿元。

　　尽管如此，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说的最多的却是——没有成功的企业，只有时代的企业。

　　张瑞敏对于“自我颠覆”有一个更浅显的解释：鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命——“人单合一”砸组织。富士康科技集团总裁郭台铭也非常欣赏这句话，学习海尔深入布局工业互联网创新发展战略。

　　用财经作家秦朔的话说：张瑞敏的海尔史，上半场创造了一个世界级家电名牌，下半场创造了一个独创性管理模式，也就是“人单合一”。上半场功成名就，下半场自我颠覆，“去海尔化，留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机，也引起了全球管理学界的极大兴趣。

　　哈佛大学商学院在3年内两次把“人单合一”模式的创新案例引入MBA课堂，写入哈佛案例教材。“人单合一”模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后，工业管理领域的第三次革命。

　　“人单合一”砸组织

　　海尔35年的发展之路，张瑞敏不是在追求做大做强之“果”，而是不断向企业立足之本追问“因”之所源。

　　在张瑞敏看来，所有的企业，都不要说自己成功。“永远没有成功这个词，因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”

　　1985年，张瑞敏铁锤砸冰箱，家喻户晓。

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　　2005年9月，他提出“人单合一”砸组织。

　　张瑞敏走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

　　一位海尔员工在网上留言称，张瑞敏其实在上世纪就有对人单合一的构想，建立了自主管理班组是最早的“人单合一”，也是让员工自己决定怎么干，发挥创造性。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后，为了提高效率，员工之间商量，轮流每天早来40分钟先加热，这样大家来了以后就可以直接进入工作。

　　这个看似简单的调整，实际上是海尔“人单合一”变革的一个注脚。

　　海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人；二是科层制变成自组织，将决策权让渡给员工；三是企业付薪变成用户付薪。同时，企业变成扁平化创业平台，裂变出几千个自主创业小微。

　　张瑞敏解释：“人单合一”的人是员工，单是用户，以用户为中心是海尔最早的基因。提起当年“砸冰箱”事件，他说，海尔为什么不能用质量好的产品来尊敬顾客？

　　现在，用户需求成为海尔产品方向，并且用户全流程参与产品设计研发，“用户驱动”成为海尔创客的原动力。

　　“人单合一”精髓在于：从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。

　　在张瑞敏看来，人的价值第一，是“人单合一”模式的前提，对内的“人”从执行者员工变成自主人创客，对外的“单”从匿名顾客变成终身用户，“合一”，即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

　　在这种激励机制下，不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级，还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新；制造小微抢入制造链群后，可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

　　在海尔“人人都是CEO”理念的推动下，雷神笔记本小微的成功案例引人注目。三个“80后”创客整理出目标用户的需求痛点情况，在海尔平台资源的支持下从雇佣者变成“自主人”，最终为游戏爱好者提供了性价比极高的游戏本，仅用三年时间就实现企业估值12亿元，挂牌上市“新三板”。

　　可以说，如果没有自由的思维方式主导和员工管理领域的解放，那么雷神笔记本小微的创业奇迹也必然不会存在。

　　“我很高兴看到机制设计在海尔实践，海尔依靠用户价值驱动把员工变成创业者，自主做出重要决定，从而激励员工创新，同时赋予员工主要决策权，创造出更大的价值，”埃里克·马斯金认为，成功的大企业能够让员工的目标和组织的目标一致，海尔的目标是用户满意度，海尔的模式让每个员工都为用户满意度而努力奋斗，这符合机制设计理论的初衷。

　　四个诺奖理论的实践

　　实际上，前述诺贝尔经济学奖得主埃里克·马斯金是张瑞敏面对面交流过的第四位诺贝尔经济学奖得主。

　　第一位是奥利弗·哈特，2016年的得主。哈特以“不完全合约”的研究成果获奖。

　　第二位是让·梯若尔，2014年的得主。梯若尔的获奖理由是“对市场力量和监管的分析”。

　　第三位是罗默，2018年的得主。罗默用内生增长理论打开现代经济“增长黑箱”。

　　梯若尔打开了阻碍市场效率的“制度黑箱”，哈特打开了企业内部所有权和控制权分离的“黑箱”，罗默刚刚打开的是“现代经济增长的黑箱”。而张瑞敏试图打开所有黑箱，就用一把钥匙——“人单合一”。

　　梯若尔用双边或多边市场理论打开制度黑箱，张瑞敏与他交流的时候讲到海尔的生态模式，梯若尔发现，海尔的生态说已经突破了“每一个边”的边界，没有“边”了。平台尚有边，生态则是无界的。

　　哈特用不完全合约解释剩余控制权的难题，张瑞敏告诉他，海尔采用的是“创客所有、 用户付薪”，创客所有意味着，创客既是资方也是劳动者，合二为一了。因为在人单合一模式下，创客小微必须引入风投，风投进来的前提是创客要跟投。用户付薪则解决了剩余控制权的归属，企业没有剩余控制权，控制权在用户手中，创客（员工）通过与用户的“人单合一”实现了完全契约。

　　罗默用内生增长理论打开现代经济增长黑箱，这个黑箱是新古典经济学遗留下来的，即推动经济增长的要素除了资本和劳动以外，还有技术进步，但技术进步是如何发挥作用的却不清楚，是个黑箱。罗默认为知识可以靠投资获得，知识反过来又增强了投资的作用。一个企业、城市，甚至一个国家都可以用这个理论实现持续增长。张瑞敏认为，企业理解内生增长不能理解为“企业内部增长”， 而是应该把每个人内在的潜力发挥出来。每个人内在的潜力都是无穷的，潜力的激发不是靠企业（上级）激励，而是应该让用户直接激励他。这就是“人单合一”。

　　以海尔金控在生物医疗平台上孵化的小微企业血联网为例，这家企业正准备在科创板上市。据海尔集团海尔模式研究院副院长胡国栋介绍，这家企业的小微主之前是做储存血液的冷柜，在海尔创客文化的激励和平台支持下，他发现自己不但可以卖冷柜，甚至可以做行业的整套解决方案，围绕血液、血站、医院、病人整个流程的服务管理、标准制定等。

　　他表示，连张瑞敏都曾感慨，没有想过海尔能做生物医疗，而且还能做这么好，还能在科创板上市。这也体现了海尔模式的价值所在。

　　北京大学光华管理学院教授、战略管理系主任路江涌是海尔“人单合一”模式长期关注者，他用“目、团、机”三个字概括“人单合一”理论的精髓，“目”指目标，“团”指团队，“机”指机制，在海尔，自创业是目标，自组织就是团队，自驱动就是机制，三者合一，“人单合一”的生态就建立了。

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　　路江涌表示，“目、团、机”就是一个链群生态，每一个个体都是这个生态上的一个节点，链群纵横生态一个是创单链群、一个是体验链群，最终目标是要创造用户终身价值或者提升用户终身价值，对企业来说就是实现链群共创价值。

　　其实，链群生态是物联网思维在企业管理实践中的深刻应用，在海尔，物联网不仅包含物之间的联网，本质上是人和人的连接，在这个时代，每个人都要快速响应。

　　让每位员工成为“成功者”

　　其实，人单合一模式不是一蹴而就的。

　　海尔在上世纪80年代首创的日清管理法（日事日毕、日清日高）被很多中国企业学习，有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的，但日清管理法的精髓却很难被复制，这个精髓是“下道工序是用户”。

　　在海尔的发展历程中，日清管理法也不断升级。在互联网和物联网时代，日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台，支持人单合一模式动态优化。

　　2010年，张瑞敏在与一位专家谈到“怎样把每个人变成经营体”时这样说。当时有人质疑海尔的“人单合一，自主经营”违背了科斯理论，交易成本太高。张瑞敏说，“我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么透彻。现在发现是可以做到的。”

　　“比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。”

　　“我就要最后的结果——你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。这样，很多事情可以让员工自主。”

　　“比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要算帐，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的库存。这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。”

　　2019年，海尔通过一步一步的管理实践，不但让更多用户的价值主张得到满足和延伸，也让德鲁克人人都是CEO的愿景成为现实。

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　　目前，海尔整个大平台上已经孵化出数千个小微，去年，海尔集团实现全年生态收入151亿元，同比增长75%，在全球拥有14个研发基地、25个工业园、122个制造工厂、106个营销中心。

　　此外，人单合一模式在美国通用电气家电（GEA）、意大利Candy公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。

　　2016年，海尔并购美国通用电气家电（GEA），并激活这条休克鱼。张瑞敏对GEA员工说：“我不是你们的领导，我和你们的领导都是一个人——用户。”

　　目前，海尔所有产品“无交互，不开发”。2018年，海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。

　　美国通用电气家电（GEA）与用户交互出的制冰机和披萨烤箱，在当地成了爆款产品。美国《大西洋(600558)》月刊认为，其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”。

　　在当下的社会大变局时期，中国企业怎样才能更好发展？张瑞敏给出的答案是“自以为非“，按照张瑞敏的想法，企业要达到三无境界——企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

　　“时代，我们必须跟踪，必须遵循、必须根据时代来改变，我们不可能要求时代跟着我来改变，所以我们就以时代为师、为是，以我们自己为非”。张瑞敏说。

　　去年末，张瑞敏接受新华社采访时说，“我一直努力探索企业管理创新，目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台，让海尔每位员工像我当年一样，都有机会成为今天这个伟大时代的成功者。”

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