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搞企业这事，像排队一样。革命的过来，不革命的滚过去。
要是排错队了那怎么办呢？一般的企业主常使出炒鱿鱼的招数。一纸休书从人力资源部发出，这员工和企业的“同居”关系就到此为止，两不相欠。
人称中国企业教父的柳传志，一生没少写休书。在他成长的不同阶段，他写休书的方式和一般的老板自是大大的不同。
柳传志做生意时，写的休书用刀不用笔。说得好听点那刀叫手术刀，说得难听点，那就是屠龙刀。
从企业的角度来说，非我族类挥刀除之，谈不上毒，但狠是一定少不了的。
1988年，有钱的柳传志提着30万港币到香港成立合资公司。走之前，他特意地给几位高管留下话，要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。
柳传志早就认定办公司就是办人的道理。不过，柳传志办人有明线一道，暗线一条。
就说这提拔年轻人吧，冠冕一点的说法叫培养接班人计划，这是明线，暗线呢则是企业内部元老们的自满和自负文化得找一种新的力量或文化来平衡一下。
培养年轻人这一着棋尽透柳传志的老谋深算和世事洞明。中国企业之死，死因最多的是患上了所谓的文化认同的毒瘤。中国缺少长寿型企业，也是因为没有解决每一个发展阶段，每一个变革时期的企业文化统一的问题。
柳传志点起了火把，自己远征香港，是因为元老院的势力太强太大。
从1988年到1990年，联想出现了一批娃娃官，分量最重的是杨元庆、郭为和孙宏斌。
柳传志赶鱼出水的招术很快就起了作用。少年得志的一群人和老一代的开国功臣很快就接上了火。
1990年被破格提拔为联想集团企业发展部经理的孙宏斌自揣柳传志的深意是想让联想的老人们靠边，于是他根本就不向元老们请示，提拔分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。
孙宏斌与元老们的战争开始，而柳传志终裁者的权威开始显现。不久，一封“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信传到香港。
“杀”孙宏斌立威几乎是顺理成单的事情，“杀”孙宏斌一则可以平元老院的民愤，让他们感觉欠了自己的，对年轻的楞头青而言则是一个绝好的警示。
说个实在话， 孙宏斌之恶并不显著，且于其时的联想是有功而不是有害。按理，没必要处以重刑，但孙宏斌的称王之心及立威于人的本事却让柳传志大为心惊，过于迅速的失衡只会让联想大船沉没。放过孙宏斌，就等于听任联想的分裂，让其另立山头，又无异于自树强敌，置联想于死地。
1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以挪用公款13万元的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
孙宏斌只是柳传志料想中的文化冲突中的一个戏剧性的插曲，大戏随后上演：倪光南与柳传志的反目成仇。
倪光南在联想的地位可谓如太上皇一般，柳传志甚至在公司宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”
随着联想的成功，倪光南和柳传志的冲突随之而来。1994年6月5日，柳传志便经常对倪光南说“不”。
缺少政治斗争经验的倪光南太过意气用事，他反击的方式是“我永远和你没完。”只有我，没有我们，这就是书生与王者的差别。
倪光南开始不停地上告，柳传志决定让倪光南出局。但倪光南的声望却让柳传志投鼠忌器。于是，他选择辞职一条路。中科院决定“舍车保帅”。1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。
企业文化割裂所造成的伤害是柳传志最大的不安全感。面对年轻的干部，他不再随心所欲地加之以屠龙刀或手术刀，毕竟，接班人群体内的每一位太子爷的前途联系着自己的声望和名誉。
柳传志的办法是重点培养谦和的年轻人，以免发生新的冲突，共生共存；外放与这种文化不同的年轻人，让他展翅飞高。
这两种人都有可能是联想的接班人，但柳传志不想在自己有生之年看到“满城尽是黄金甲”的局面。
1997年以后，执掌联想科技的郭为开始与杨元庆为了抢PC市场份额而“窝里斗”。柳传志知道，经过近10年的积累，“杨氏文化”和“郭氏文化”已经开始在企业内部形成。
中国古代皇帝安排皇子的智慧是太子留在京城，作为接班人，而其它皇子则外放封地。
2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。郭卫离开联想被外放。
随后，联想重组IBM，杨元庆被外放到美国。
与其它企业家不同的是，柳传志现在最过人的功力是能带着笑来安排人事，他从来不想面对直接的冲突，更不想成为冲突的中心。[详细]
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